Introdução
A inovação continua a ser um dos temas mais investigados na área da gestão. Apesar dos muitos contributos que ela tem recebido nos últimos anos, acredita-se que pouco ainda se sabe sobre as dinâmicas do processo de inovação.
Apesar de todas as dúvidas, em geral, é possível afirmar que as empresas estão conscientes sobre a relevância da inovação para a criação e manutenção de vantagens competitivas ao longo do tempo. O problema, muitas vezes, não está nesse reconhecimento mas sim na forma como o contexto organizacional facilita (ou inibe) a inovação.
Neste artigo fala-se de algumas dinâmicas que as empresas podem criar para estimularem o processo de inovação e promoverem o desenvolvimento.
Enquadramento
Quem faz investigação na área da gestão da inovação percebe rapidamente os grandes contributos que ela tem recebido ao longo das últimas décadas. Fala-se hoje de inovação como nunca se falou anteriormente.
Os mercados evoluíram e tornaram-se mais exigentes, com um conhecimento mais profundo sobre as empresas e com acesso generalizado aos seus bens e serviços. Em muitos casos, os clientes dão grande valor à capacidade das empresas criarem produtos personalizados para cada um deles e gostam de experimentar novas soluções numa base ou mais ou menos regular. Como consequência, o ciclo de vida dos produtos ficou mais pequeno e a velocidade de chegada ao mercado ganhou uma maior significância competitiva.
As indústrias sofreram também grandes transformações, sobretudo em termos de processos: umas desapareceram e viram grande parte das suas tecnologias tornarem-se obsoletas; outras emergiram a partir de novos ou melhorados processos, dando igualmente origem a novas áreas de negócio e possibilidades de atuação.
Como seria de esperar, todas estas mudanças obrigaram as organizações a terem de reinventar-se para continuarem a ser competitivas e a orientar corretamente os seus esforços de desenvolvimento. Cada vez mais, as empresas vêem-se inseridas em contextos de mudança, onde é necessário ter capacidade de reagir e promover essa mesma mudança.
A inovação, independentemente do seu impacto, natureza ou do conjunto de empresas e negócios que envolve, é considerada por muitos como a forma como as organizações conseguem criar e dar resposta à mudança. No entanto, acredita-se que ainda muito pouco se sabe sobre ela.
Além de não existir uma definição universal de inovação, o seu âmbito é tão alargado que, em último caso, qualquer empresa pode ter a sua própria definição. O contexto em que ela surge, desenvolve-se e é gerida dentro e entre organizações carece também de muitas respostas.
Em geral, existe um reconhecimento sobre a importância da inovação para a criação e manutenção de vantagens competitivas ao longo do tempo, porém, continuam a existir muitas empresas que falham na forma como abordam a inovação. Umas usam-na de forma pontual e tendem a ficar excessivamente agarradas ao sucesso que ela conseguiu gerar (inércia). Outras falham na integração de diferentes áreas da inovação, por exemplo, o desenvolvimento de produto com o desenvolvimento de processo.
Embora a inovação esteja sempre associada a ambientes de mudança e incerteza, é relevante perceber-se até que ponto é que as empresas podem influenciar o seu contexto organizacional para facilitarem o processo de inovação.
Contexto Organizacional
O contexto organizacional engloba as pessoas, processos e operações, estruturas e cultura de uma organização, bem como todas as ligações entre eles. Com efeito, a combinação única destes elementos faz com que as empresas consigam diferenciar-se entre si. Qualquer empresa detém rotinas e procedimentos específicos, formas de pensar e atuar próprias e recursos e competências distintivos. Isto significa que, em parte, o contexto organizacional é único para cada empresa.
Simultaneamente, os processos e sistemas da empresa estão muitas vezes integrados com os de outras empresas, como acontece, por exemplo, ao longo das cadeias de aprovisonamento. Com efeito, os relacionamentos que as empresas estabelecem com outras podem ser vistos como conjuntos de interações entre um ou mais elementos do contexto organizacional. Por exemplo, Hakansson & Snehota (1995) sugerem que as interações entre as empresas podem ser vistas como ligações em termos do encadeamento de atividades, combinação de recursos e vínculos entre atores.
Como qualquer empresa possui algum tipo de relacionamento com outras, as suas ligações traduzem-se na criação e partilha de contextos, pelo que a compreensão de um particular contexto depende sempre, em parte, dos atores mais imediatos e portanto dos seus próprios contextos. Isto significa que não é possível compreender o contexto organizacional sem considerar a envolvente mais imediata, isto é, os contextos de outras empresas.
As características do contexto organizacional, bem como os relacionamentos entre as empresas no âmbito da rede (entre contextos) criam e limitam, simultaneamente, as possibilidades de atuação das organizações. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo automóvel entre um fabricante e um conjunto de fornecedores, onde se utilizou competências, processos e pessoas das várias empresas, pode ser visto como a criação de novas ligações (ou dinamização das existentes) entre os diferentes elementos dos contextos organizacionais das empresas.
Da mesma forma, a otimização do processo de entrega de encomendas por parte de um distribuidor através de um novo sistema de planeamento de rotas ou de controlo de inventários (ou de uma melhor integração com os sistemas dos parceiros) pode ser vista como um investimento ao nível do contexto organizacional da empresa focal (distribuidor) bem como nos relacionamentos com as outras empresas (parceiros).
Nesta ótica, a inovação é um resultado das interações que se formam, desenvolvem e terminam entre os vários elementos do contexto organizacional e entre contextos. Esta descentralização pode ser útil para se perceber que em muitos casos, o âmbito da inovação pode ser mais alargado do que aquele que à partida é esperado.
Por exemplo, o desenvolvimento, por parte de um fabricante, de um nova gama de bicicletas (que permitem a sua personalização pelos ciclistas) através de um novo processo de customização de bicicletas pode suscitar, numa primeira interpretação, que a inovação foi meramente ao nível do produto (pelo menos, para o mercado). Uma análise mais cuidada permite perceber que grande parte da inovação ocorreu ao nível das operações, nomeadamente com a introdução do novo processo que possibilitou que os clientes escolhessem o tamanho, forma e cores das suas bicicletas.
A gestão da inovação numa perspetiva de interação entre os vários elementos e contextos organizacionais pode ser extremamente interessante na medida em que permite deslocar o pensamento tradicional da inovação isolada de produto ou processo. A criação de um produto para aproveitamento simultâneo da energia solar e eólica pode resultar, adicionalmente, na obtenção de competências complementares, entrada em novos mercados e acesso a parceiros estratégicos.
Como tal, se a inovação se desenrola ao longo das ligações entre estes, torna-se relevante perceber como é que as empresas podem influenciar esses elementos para a promoverem. A próxima secção trata de algumas dessas dinâmicas.
Dinamização da Inovação no Contexto Organizacional
Viu-se anteriormente que a inovação pode ser vista numa lógica de ligação entre as estruturas, processos e restantes elementos do contexto organizacional, bem como entre os próprios contextos. Uma questão relevante que imediatamente se levanta é perceber como é que as empresas podem criar e estimular esses elementos para promoverem a inovação dentro da organização e nos relacionamentos com outras empresas.
1. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional representa a forma como o trabalho é distribuído e coordenado dentro de uma empresa. Com efeito, o modo como as empresas promovem a distribuição das atividades e promovem a comunicação entre estas influencia, em grande medida, os relacionamentos entre pessoas, grupos e departamentos.
Em geral, acredita-se que a dinamização destes relacionamentos pode servir para que existam iniciativas para a inovação por parte dos trabalhadores de uma empresa. A gestão de topo, por ser o nível hierárquico superior da organização, tem um papel crucial em estimular a comunicação entre as pessoas e apoiar os projetos que surjam, por exemplo, para a melhoria de um processo ou para a criação de um novo produto. Além disso, tendo em conta que qualquer área da empresa pode detetar uma oportunidade de melhoria, a gestão de topo, por ter um conhecimento geral da organização, deve ser recetiva a este tipo iniciativas.
A excessiva hierarquização de muitas empresas (hierarquias muito verticais) condiciona os estímulos à melhoria por parte dos seus trabalhadores. É importante que os gestores saibam "ouvir" as ideias que possam surgir e apoiem as equipas no desenrolar de todo o processo. Dificilmente a inovação é estimulada se não existirem incentivos por parte da gestão de topo.
Na verdade, é muitas vezes nas áreas mais operacionais que podem surgir "pistas" ou propostas para novos produtos, serviços e processos. Em muitos casos, estas oportunidades perdem-se enquanto noutros muitos trabalhadores preferem sair da empresa e desenvolverem as suas ideias.
A estrutura organizacional também reflete a forma como as áreas de negócio e departamentos da empresa são divididos. Por exemplo, os departamentos muito fechados (fronteiras bem definidas), com pouca troca de informação e comunicação sobretudo formal, constituem barreiras à formação de relacionamentos e limitam as oportunidades de exploração do conhecimento.
Sabe-se que a inovação é um processo interativo que envolve a combinação de diferentes pessoas, empresas e competências. Ao delinear departamentos ou negócios como "ilhas no meio do oceano" perdem-se muitas vantagens de aglomerar o conhecimento e experiência de áreas diferentes mas complementares.
Muitas organizações têm se afastado deste tipo de abordagens e procuram crescentemente incorporar perspetivas e ideias de pessoas ou empresas distintas nas suas atividades de inovação. É comum, por exemplo, ver-se empresas a potenciar a formação de equipas de desenvolvimento integrado, onde se juntam pessoas de diferentes áreas, com competências e formas de saber fazer distintas mas que em conjunto fornecem uma visão mais holística sobre determinado tema.
Os mercados evoluíram e tornaram-se mais exigentes, com um conhecimento mais profundo sobre as empresas e com acesso generalizado aos seus bens e serviços. Em muitos casos, os clientes dão grande valor à capacidade das empresas criarem produtos personalizados para cada um deles e gostam de experimentar novas soluções numa base ou mais ou menos regular. Como consequência, o ciclo de vida dos produtos ficou mais pequeno e a velocidade de chegada ao mercado ganhou uma maior significância competitiva.
As indústrias sofreram também grandes transformações, sobretudo em termos de processos: umas desapareceram e viram grande parte das suas tecnologias tornarem-se obsoletas; outras emergiram a partir de novos ou melhorados processos, dando igualmente origem a novas áreas de negócio e possibilidades de atuação.
Como seria de esperar, todas estas mudanças obrigaram as organizações a terem de reinventar-se para continuarem a ser competitivas e a orientar corretamente os seus esforços de desenvolvimento. Cada vez mais, as empresas vêem-se inseridas em contextos de mudança, onde é necessário ter capacidade de reagir e promover essa mesma mudança.
A inovação, independentemente do seu impacto, natureza ou do conjunto de empresas e negócios que envolve, é considerada por muitos como a forma como as organizações conseguem criar e dar resposta à mudança. No entanto, acredita-se que ainda muito pouco se sabe sobre ela.
Além de não existir uma definição universal de inovação, o seu âmbito é tão alargado que, em último caso, qualquer empresa pode ter a sua própria definição. O contexto em que ela surge, desenvolve-se e é gerida dentro e entre organizações carece também de muitas respostas.
Em geral, existe um reconhecimento sobre a importância da inovação para a criação e manutenção de vantagens competitivas ao longo do tempo, porém, continuam a existir muitas empresas que falham na forma como abordam a inovação. Umas usam-na de forma pontual e tendem a ficar excessivamente agarradas ao sucesso que ela conseguiu gerar (inércia). Outras falham na integração de diferentes áreas da inovação, por exemplo, o desenvolvimento de produto com o desenvolvimento de processo.
Embora a inovação esteja sempre associada a ambientes de mudança e incerteza, é relevante perceber-se até que ponto é que as empresas podem influenciar o seu contexto organizacional para facilitarem o processo de inovação.
Contexto Organizacional
O contexto organizacional engloba as pessoas, processos e operações, estruturas e cultura de uma organização, bem como todas as ligações entre eles. Com efeito, a combinação única destes elementos faz com que as empresas consigam diferenciar-se entre si. Qualquer empresa detém rotinas e procedimentos específicos, formas de pensar e atuar próprias e recursos e competências distintivos. Isto significa que, em parte, o contexto organizacional é único para cada empresa.
Simultaneamente, os processos e sistemas da empresa estão muitas vezes integrados com os de outras empresas, como acontece, por exemplo, ao longo das cadeias de aprovisonamento. Com efeito, os relacionamentos que as empresas estabelecem com outras podem ser vistos como conjuntos de interações entre um ou mais elementos do contexto organizacional. Por exemplo, Hakansson & Snehota (1995) sugerem que as interações entre as empresas podem ser vistas como ligações em termos do encadeamento de atividades, combinação de recursos e vínculos entre atores.
Como qualquer empresa possui algum tipo de relacionamento com outras, as suas ligações traduzem-se na criação e partilha de contextos, pelo que a compreensão de um particular contexto depende sempre, em parte, dos atores mais imediatos e portanto dos seus próprios contextos. Isto significa que não é possível compreender o contexto organizacional sem considerar a envolvente mais imediata, isto é, os contextos de outras empresas.
As características do contexto organizacional, bem como os relacionamentos entre as empresas no âmbito da rede (entre contextos) criam e limitam, simultaneamente, as possibilidades de atuação das organizações. Por exemplo, o desenvolvimento de um novo automóvel entre um fabricante e um conjunto de fornecedores, onde se utilizou competências, processos e pessoas das várias empresas, pode ser visto como a criação de novas ligações (ou dinamização das existentes) entre os diferentes elementos dos contextos organizacionais das empresas.
Da mesma forma, a otimização do processo de entrega de encomendas por parte de um distribuidor através de um novo sistema de planeamento de rotas ou de controlo de inventários (ou de uma melhor integração com os sistemas dos parceiros) pode ser vista como um investimento ao nível do contexto organizacional da empresa focal (distribuidor) bem como nos relacionamentos com as outras empresas (parceiros).
Nesta ótica, a inovação é um resultado das interações que se formam, desenvolvem e terminam entre os vários elementos do contexto organizacional e entre contextos. Esta descentralização pode ser útil para se perceber que em muitos casos, o âmbito da inovação pode ser mais alargado do que aquele que à partida é esperado.
Por exemplo, o desenvolvimento, por parte de um fabricante, de um nova gama de bicicletas (que permitem a sua personalização pelos ciclistas) através de um novo processo de customização de bicicletas pode suscitar, numa primeira interpretação, que a inovação foi meramente ao nível do produto (pelo menos, para o mercado). Uma análise mais cuidada permite perceber que grande parte da inovação ocorreu ao nível das operações, nomeadamente com a introdução do novo processo que possibilitou que os clientes escolhessem o tamanho, forma e cores das suas bicicletas.
A gestão da inovação numa perspetiva de interação entre os vários elementos e contextos organizacionais pode ser extremamente interessante na medida em que permite deslocar o pensamento tradicional da inovação isolada de produto ou processo. A criação de um produto para aproveitamento simultâneo da energia solar e eólica pode resultar, adicionalmente, na obtenção de competências complementares, entrada em novos mercados e acesso a parceiros estratégicos.
Como tal, se a inovação se desenrola ao longo das ligações entre estes, torna-se relevante perceber como é que as empresas podem influenciar esses elementos para a promoverem. A próxima secção trata de algumas dessas dinâmicas.
Dinamização da Inovação no Contexto Organizacional
Viu-se anteriormente que a inovação pode ser vista numa lógica de ligação entre as estruturas, processos e restantes elementos do contexto organizacional, bem como entre os próprios contextos. Uma questão relevante que imediatamente se levanta é perceber como é que as empresas podem criar e estimular esses elementos para promoverem a inovação dentro da organização e nos relacionamentos com outras empresas.
1. Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional representa a forma como o trabalho é distribuído e coordenado dentro de uma empresa. Com efeito, o modo como as empresas promovem a distribuição das atividades e promovem a comunicação entre estas influencia, em grande medida, os relacionamentos entre pessoas, grupos e departamentos.
Em geral, acredita-se que a dinamização destes relacionamentos pode servir para que existam iniciativas para a inovação por parte dos trabalhadores de uma empresa. A gestão de topo, por ser o nível hierárquico superior da organização, tem um papel crucial em estimular a comunicação entre as pessoas e apoiar os projetos que surjam, por exemplo, para a melhoria de um processo ou para a criação de um novo produto. Além disso, tendo em conta que qualquer área da empresa pode detetar uma oportunidade de melhoria, a gestão de topo, por ter um conhecimento geral da organização, deve ser recetiva a este tipo iniciativas.
A excessiva hierarquização de muitas empresas (hierarquias muito verticais) condiciona os estímulos à melhoria por parte dos seus trabalhadores. É importante que os gestores saibam "ouvir" as ideias que possam surgir e apoiem as equipas no desenrolar de todo o processo. Dificilmente a inovação é estimulada se não existirem incentivos por parte da gestão de topo.
Na verdade, é muitas vezes nas áreas mais operacionais que podem surgir "pistas" ou propostas para novos produtos, serviços e processos. Em muitos casos, estas oportunidades perdem-se enquanto noutros muitos trabalhadores preferem sair da empresa e desenvolverem as suas ideias.
A estrutura organizacional também reflete a forma como as áreas de negócio e departamentos da empresa são divididos. Por exemplo, os departamentos muito fechados (fronteiras bem definidas), com pouca troca de informação e comunicação sobretudo formal, constituem barreiras à formação de relacionamentos e limitam as oportunidades de exploração do conhecimento.
Sabe-se que a inovação é um processo interativo que envolve a combinação de diferentes pessoas, empresas e competências. Ao delinear departamentos ou negócios como "ilhas no meio do oceano" perdem-se muitas vantagens de aglomerar o conhecimento e experiência de áreas diferentes mas complementares.
Muitas organizações têm se afastado deste tipo de abordagens e procuram crescentemente incorporar perspetivas e ideias de pessoas ou empresas distintas nas suas atividades de inovação. É comum, por exemplo, ver-se empresas a potenciar a formação de equipas de desenvolvimento integrado, onde se juntam pessoas de diferentes áreas, com competências e formas de saber fazer distintas mas que em conjunto fornecem uma visão mais holística sobre determinado tema.
Diferentes pessoas olham de maneiras diferentes para o mesmo problema. Aquilo que um operador de máquinas define como um "problema técnico" pode ser aos olhos de um designer como um má interpretação da conceção do produto. A gestão de recursos humanos pode identificar uma falha na constituição das equipas ou na motivação dos trabalhadores como o principal motivo para o problema.
É importante que as empresas testem e experimentem a conjugação de pessoas de diferentes áreas da empresa, estimulando o papel de cada uma e reunindo as competências de todos para que todos sintam o seu valioso contributo.
2. Cultura Organizacional
Os valores, crenças, costumes e atitudes que caracterizam uma empresa fazem parte da sua cultura organizacional, manifestando-se, por exemplo, em:
- Como é que a organização gere os seus negócios;
- Nos relacionamentos com os trabalhadores, parceiros, clientes e a rede em geral;
- Na liberdade que permite em relação à tomada de decisão, desenvolvimento de novas ideias e expressão pessoal.
Com efeito a cultura organizacional, por espelhar os modos de pensar, adaptar e reagir de uma particular empresa, pode atuar como um promotor ou inibidor da cooperação, partilha de conhecimento e troca de experiências.
Por exemplo, o desenvolvimento de novos produtos e serviços com recurso a equipas multidisciplinares, como se viu anteriormente, pode ser visto como um ato isolado (se não houver uma clara intenção de continuidade) mas em muitos casos é um reflexo das condutas e princípios da empresa que se transmitem entre pessoas e grupos.
De facto, apesar da inovação decorrer em horizontes e contextos muito variados, parecem existir alguns valores que atuam como facilitadores do processo de criação. Muitas empresas, por exemplo, acreditam que estimular os seus trabalhadores a descobrir formas não tradicionais de resolver problemas e ultrapassar desafios é fundamental para o desenvolvimento da inovação dentro da organização.
O envolvimento das pessoas pode resultar em maiores responsabilidades e uma disponibilidade menor, mas ao mesmo tempo, constitui um fator de confiança na pessoa e de valorização das suas capacidades (ultrapassando-se a noção de trabalhador como "máquina" ou "robot"). Como será de esperar, poderão surgir ideias incompletas ou desajustadas, e os riscos de continuar podem ser elevados, no entanto, é preciso saber ser recetivo e muitas vezes iterar várias vezes sobre aquilo que parece ser relevante.
Qualquer pessoa dentro de uma empresa pode sugerir ideias, encontrar formas originais de resolver um problema ou propôr o desenvolvimento de uma nova solução. Como se viu antes, as empresas devem estimular este tipo de atitudes. Mais especificamente, é importante que elas reconheçam que as oportunidades de melhoria podem surgir em vários negócios, áreas ou processos da empresa.
A inovação não é exclusivamente a I&D tradicional de laboratório e alarga-se a outras áreas como a produção, o marketing e as compras. O Dr. Rui Marcelino, CEO da Almadesign, contou-me em entrevista para a minha tese, que "as empresas não têm departamentos de inovação, elas são inovação".
Esta perspetiva reforça a ideia que se têm falado nesta secção ao ultrapassar a visão de inovação como uma área específica da empresa. A inovação é uma noção extensível a todas as pessoas, departamentos e negócios da organização e em grande medida é resultado das interações que se estabelecem entre várias empresas.
Importa referir também que a cultura organizacional reflete a forma como a empresa faz a gestão da inovação ao longo do tempo. Uma das armadilhas onde é recorrente ver muitas organizações cair advêm da aparente inércia que é criada após a introdução de novas ofertas no mercado. Em geral, quanto maior for o desempenho da oferta ou a intenção de compra por parte do cliente maior será a probabilidade da organização entrar numa situação de inércia.
Quando muitas empresas se apercebem, os concorrentes já estão no mercado com novas soluções. Isto significa que além de ser recetivo a ideias e sugestões de toda a organização, é relevante que as empresas criem nos seus colaboradores a necessidade de procura constante pela melhoria e pelo desenvolvimento de novas soluções. A inovação requer sempre o reconhecimento que é necessário mudar. Se os valores que caracterizam a cultura organizacional estimularem as pessoas a reinventarem-se ao longo do tempo a inércia e resistência à mudança terá um efeito mais pequeno.
Neste sentido, as fontes de vantagem competitiva tornam-se maiores à medida que a organização consegue desenvolver novas ofertas de forma continuada ao longo do tempo. Esta capacidade de inovação tem de ser estimulada internamente. Se os colaboradores forem envolvidos no processo de inovação eles sentir-se-ão mais motivados para apostar no seu espírito criativo. Em contraste, se a inovação é ocasional e só é despoletada em certos eventos ou quando a gestão de topo assim o decide, os colaboradores não serão tão estimulados a contribuir com as suas ideias pois sabem que elas provavelmente serão descartadas.
3. Processos e Operações
Genericamente, um processo é um conjunto de atividades interligadas que tem como objetivo atingir um determinado fim. Todas as empresas usam processos nos seus negócios com o intuito de transformar inputs em outputs. A receção de materiais, processamento de salários, pagamentos a fornecedores e expedição de produtos são alguns exemplos de processos que as empresas desenvolvem para conseguirem satisfazer as suas necessidades.
As operações englobam a integração entre vários processos, pelo que na prática, o que diferencia os dois conceitos é o nível de abrangência. Por exemplo, a expedição das mercadorias, receção dos materiais e pagamentos a fornecedores são processos que fazem parte da operação de colocação de encomendas.
Como se referiu mais acima, muitos dos novos produtos que as empresas lançam no mercado requerem algum tipo de mudança em termos das operações. Tradicionalmente, as organizações têm concentrado sobretudo a sua atenção em formas de desenvolver e entregar produtos inovadores e que satisfaçam as necessidades do mercado, não dando ênfase suficiente às operações que suportam esses desenvolvimentos.
As operações, no entanto, são fundamentais para o processo global de inovação da empresa. Não é possível gerir o desenvolvimento de novas ofertas sem garantir que existem processos capazes de suportar essa mesma inovação. Muitos produtos de diferentes empresas são semelhantes entre si, dirigem-se a necessidades de mercado semelhantes mas os processos e operações que estão na sua origem podem ser totalmente diferentes, e como resultado, oferecer diferentes posições competitivas.
De facto, as vantagens competitivas que as empresas conseguem obter não decorrem apenas das características da oferta, mas também (ou até mais) da gestão de fornecedores (obtenção de recursos e competências críticos), das tecnologias que são usadas, da capacidade instalada ou do acesso a canais de distribuição.
É muito importante que as empresas consigam perceber a melhor forma de configurar as operações de forma a suportarem a inovação de produto e a estratégia competitiva da organização. Por exemplo, se uma empresa desenvolve componentes padronizados para a indústria automóvel, é crítico ter volumes altos e beneficiar do fator escala na produção. No outro oposto, e usando o exemplo já dado anteriormente, se uma empresa pretende oferecer bicicletas customizadas de acordo com os pedidos de cada cliente, as operações devem ser flexíveis o suficiente para permitir alterações constantes em requisitos como a cor, o selim, o tipo de pneus e outros acessórios.
Qualquer operação ou processo deve suportar a estratégia competitiva do negócio, atuando simultaneamente como um facilitador da criação de novos produtos e como fonte de vantagem competitiva. A gestão deve perceber como é que pode criar novos processos, melhorar os existentes e configurar as operações para alavancar o desenvolvimento de novas ofertas.
4. Conhecimento Organizacional
Como se referiu mais acima, o ambiente competitivo tem sofrido nos últimos anos um conjunto de transformações que tem colocado novos desafios às empresas mas que contribuem igualmente para o surgimento de novas oportunidades de negócio. Em particular, parece haver uma aceitação generalizada que as vantagens competitivas que uma organização pode obter estão associadas não tanto ao seu posicionamento de mercado ou dimensão, mas sobretudo à capacidade de mobilizar, combinar e gerir o conhecimento ao longo do tempo e aplicá-lo no desenvolvimento de novas ofertas.
A perspetiva baseada nos recursos
No fim, as empresas podem ser vistas como aglomerações de conhecimento, onde se desenvolvem, articulam
Nas últimas décadas tem-se assistido a muitos trabalhos na área da gestão do conhecimento, nomeadamente em termos das dinâmicas do conhecimento na inovação e competitividade das economias.
Contextos Interorganizacionais
Nas secções anteriores sugeriram-se algumas formas das empresas promoverem a inovação dentro do seu contexto organizacional. Referiu-se que como as empresas possuem características distintivas em cada um dos seus elementos organizacionais (estrutura, conhecimento, cultura, operações e pessoas), parte do seu contexto organizacional é único. A análise feita até agora, no entanto, tem focado apenas uma organização específica, os elementos do seu contexto e as ligações entre eles.
Como se sabe, nenhuma empresa consegue sobreviver sem estabelecer algum tipo de interação com atores externos. As empresas não têm todos os recursos, experiências e know-how que necessitam para conseguirem ser competitivas e alavancar os seus negócios. Ao cooperarem entre si, elas unem esforços na tentativa de procurar novas soluções, complementar competências e capacidades e aceder a novos mercados ou canais de distribuição.
Tomando como base a abordagem de redes do IMP Group, as empresas podem ser vistas como nodos de uma rede, ligados entre si por relacionamentos de negócio. Isto significa que as atividades de um particular ator ou a sua estratégia condicionam, pelo menos, os atores mais imeadiatos com quem são estabelecidos algum tipo de relacionamento.
Ao deslocar-se o pensamento da organização para a rede como um todo, o contexto organizacional e todos os seus elementos passam agora a sofrer e exercer influência de outros contextos e elementos organizacionais. Numa lógica de rede, a combinação dos elementos de vários contextos pode dar origem a contextos interorganizacionais.
Quando duas ou mais empresas cooperam entre si os relacionamentos que se formam entre elas vão desencadear ligações entre os elementos organizacionais de cada uma. Tome-se, como exemplo, um projeto de desenvolvimento de um novo avião de transporte de passageiros, por parte de um conjunto de organizações. Os fornecedores de componentes e subsistemas para a aeronave ligam os seus processos com os dos montadores; as estruturas organizacionais afetam as relações de autonomia e poder nos relacionamentos; os valores, as crenças e costumes dirigem os comportamentos das empresas ao longo de todo o processo de inovação; e, em geral, o conhecimento dos vários intervenientes é mobilizado, combinado e reconfigurado ao longo de todo o projeto.
Toda a inovação, independentemente de ser ao nível de um componente, processo ou sistema, é resultado das interações que se estabelecem entre as empresas, os seus contextos e elementos organizacionais. Os projetos de I&D, por exemplo, envolvem tipicamente a combinação do conhecimento de diferentes parceiros. A conceção de um sistema de gestão das atividades de design e produção em fábrica envolve, normalmente, a coordenação e integração de processos e operações de vários atores.
Tendo por base os contextos organizacionais e as dinâmicas que os moldam numa lógica de rede, consegue-se uma compreensão mais global sobre o impacto da inovação e, simultaneamente, sobre os mecanismos que podem estar na sua origem.
ConclusõesPor exemplo, o desenvolvimento de novos produtos e serviços com recurso a equipas multidisciplinares, como se viu anteriormente, pode ser visto como um ato isolado (se não houver uma clara intenção de continuidade) mas em muitos casos é um reflexo das condutas e princípios da empresa que se transmitem entre pessoas e grupos.
De facto, apesar da inovação decorrer em horizontes e contextos muito variados, parecem existir alguns valores que atuam como facilitadores do processo de criação. Muitas empresas, por exemplo, acreditam que estimular os seus trabalhadores a descobrir formas não tradicionais de resolver problemas e ultrapassar desafios é fundamental para o desenvolvimento da inovação dentro da organização.
O envolvimento das pessoas pode resultar em maiores responsabilidades e uma disponibilidade menor, mas ao mesmo tempo, constitui um fator de confiança na pessoa e de valorização das suas capacidades (ultrapassando-se a noção de trabalhador como "máquina" ou "robot"). Como será de esperar, poderão surgir ideias incompletas ou desajustadas, e os riscos de continuar podem ser elevados, no entanto, é preciso saber ser recetivo e muitas vezes iterar várias vezes sobre aquilo que parece ser relevante.
Qualquer pessoa dentro de uma empresa pode sugerir ideias, encontrar formas originais de resolver um problema ou propôr o desenvolvimento de uma nova solução. Como se viu antes, as empresas devem estimular este tipo de atitudes. Mais especificamente, é importante que elas reconheçam que as oportunidades de melhoria podem surgir em vários negócios, áreas ou processos da empresa.
A inovação não é exclusivamente a I&D tradicional de laboratório e alarga-se a outras áreas como a produção, o marketing e as compras. O Dr. Rui Marcelino, CEO da Almadesign, contou-me em entrevista para a minha tese, que "as empresas não têm departamentos de inovação, elas são inovação".
Esta perspetiva reforça a ideia que se têm falado nesta secção ao ultrapassar a visão de inovação como uma área específica da empresa. A inovação é uma noção extensível a todas as pessoas, departamentos e negócios da organização e em grande medida é resultado das interações que se estabelecem entre várias empresas.
Importa referir também que a cultura organizacional reflete a forma como a empresa faz a gestão da inovação ao longo do tempo. Uma das armadilhas onde é recorrente ver muitas organizações cair advêm da aparente inércia que é criada após a introdução de novas ofertas no mercado. Em geral, quanto maior for o desempenho da oferta ou a intenção de compra por parte do cliente maior será a probabilidade da organização entrar numa situação de inércia.
Quando muitas empresas se apercebem, os concorrentes já estão no mercado com novas soluções. Isto significa que além de ser recetivo a ideias e sugestões de toda a organização, é relevante que as empresas criem nos seus colaboradores a necessidade de procura constante pela melhoria e pelo desenvolvimento de novas soluções. A inovação requer sempre o reconhecimento que é necessário mudar. Se os valores que caracterizam a cultura organizacional estimularem as pessoas a reinventarem-se ao longo do tempo a inércia e resistência à mudança terá um efeito mais pequeno.
Neste sentido, as fontes de vantagem competitiva tornam-se maiores à medida que a organização consegue desenvolver novas ofertas de forma continuada ao longo do tempo. Esta capacidade de inovação tem de ser estimulada internamente. Se os colaboradores forem envolvidos no processo de inovação eles sentir-se-ão mais motivados para apostar no seu espírito criativo. Em contraste, se a inovação é ocasional e só é despoletada em certos eventos ou quando a gestão de topo assim o decide, os colaboradores não serão tão estimulados a contribuir com as suas ideias pois sabem que elas provavelmente serão descartadas.
3. Processos e Operações
Genericamente, um processo é um conjunto de atividades interligadas que tem como objetivo atingir um determinado fim. Todas as empresas usam processos nos seus negócios com o intuito de transformar inputs em outputs. A receção de materiais, processamento de salários, pagamentos a fornecedores e expedição de produtos são alguns exemplos de processos que as empresas desenvolvem para conseguirem satisfazer as suas necessidades.
As operações englobam a integração entre vários processos, pelo que na prática, o que diferencia os dois conceitos é o nível de abrangência. Por exemplo, a expedição das mercadorias, receção dos materiais e pagamentos a fornecedores são processos que fazem parte da operação de colocação de encomendas.
Como se referiu mais acima, muitos dos novos produtos que as empresas lançam no mercado requerem algum tipo de mudança em termos das operações. Tradicionalmente, as organizações têm concentrado sobretudo a sua atenção em formas de desenvolver e entregar produtos inovadores e que satisfaçam as necessidades do mercado, não dando ênfase suficiente às operações que suportam esses desenvolvimentos.
As operações, no entanto, são fundamentais para o processo global de inovação da empresa. Não é possível gerir o desenvolvimento de novas ofertas sem garantir que existem processos capazes de suportar essa mesma inovação. Muitos produtos de diferentes empresas são semelhantes entre si, dirigem-se a necessidades de mercado semelhantes mas os processos e operações que estão na sua origem podem ser totalmente diferentes, e como resultado, oferecer diferentes posições competitivas.
De facto, as vantagens competitivas que as empresas conseguem obter não decorrem apenas das características da oferta, mas também (ou até mais) da gestão de fornecedores (obtenção de recursos e competências críticos), das tecnologias que são usadas, da capacidade instalada ou do acesso a canais de distribuição.
É muito importante que as empresas consigam perceber a melhor forma de configurar as operações de forma a suportarem a inovação de produto e a estratégia competitiva da organização. Por exemplo, se uma empresa desenvolve componentes padronizados para a indústria automóvel, é crítico ter volumes altos e beneficiar do fator escala na produção. No outro oposto, e usando o exemplo já dado anteriormente, se uma empresa pretende oferecer bicicletas customizadas de acordo com os pedidos de cada cliente, as operações devem ser flexíveis o suficiente para permitir alterações constantes em requisitos como a cor, o selim, o tipo de pneus e outros acessórios.
Qualquer operação ou processo deve suportar a estratégia competitiva do negócio, atuando simultaneamente como um facilitador da criação de novos produtos e como fonte de vantagem competitiva. A gestão deve perceber como é que pode criar novos processos, melhorar os existentes e configurar as operações para alavancar o desenvolvimento de novas ofertas.
4. Conhecimento Organizacional
Como se referiu mais acima, o ambiente competitivo tem sofrido nos últimos anos um conjunto de transformações que tem colocado novos desafios às empresas mas que contribuem igualmente para o surgimento de novas oportunidades de negócio. Em particular, parece haver uma aceitação generalizada que as vantagens competitivas que uma organização pode obter estão associadas não tanto ao seu posicionamento de mercado ou dimensão, mas sobretudo à capacidade de mobilizar, combinar e gerir o conhecimento ao longo do tempo e aplicá-lo no desenvolvimento de novas ofertas.
A perspetiva baseada nos recursos
No fim, as empresas podem ser vistas como aglomerações de conhecimento, onde se desenvolvem, articulam
Nas últimas décadas tem-se assistido a muitos trabalhos na área da gestão do conhecimento, nomeadamente em termos das dinâmicas do conhecimento na inovação e competitividade das economias.
Contextos Interorganizacionais
Nas secções anteriores sugeriram-se algumas formas das empresas promoverem a inovação dentro do seu contexto organizacional. Referiu-se que como as empresas possuem características distintivas em cada um dos seus elementos organizacionais (estrutura, conhecimento, cultura, operações e pessoas), parte do seu contexto organizacional é único. A análise feita até agora, no entanto, tem focado apenas uma organização específica, os elementos do seu contexto e as ligações entre eles.
Como se sabe, nenhuma empresa consegue sobreviver sem estabelecer algum tipo de interação com atores externos. As empresas não têm todos os recursos, experiências e know-how que necessitam para conseguirem ser competitivas e alavancar os seus negócios. Ao cooperarem entre si, elas unem esforços na tentativa de procurar novas soluções, complementar competências e capacidades e aceder a novos mercados ou canais de distribuição.
Tomando como base a abordagem de redes do IMP Group, as empresas podem ser vistas como nodos de uma rede, ligados entre si por relacionamentos de negócio. Isto significa que as atividades de um particular ator ou a sua estratégia condicionam, pelo menos, os atores mais imeadiatos com quem são estabelecidos algum tipo de relacionamento.
Ao deslocar-se o pensamento da organização para a rede como um todo, o contexto organizacional e todos os seus elementos passam agora a sofrer e exercer influência de outros contextos e elementos organizacionais. Numa lógica de rede, a combinação dos elementos de vários contextos pode dar origem a contextos interorganizacionais.
Quando duas ou mais empresas cooperam entre si os relacionamentos que se formam entre elas vão desencadear ligações entre os elementos organizacionais de cada uma. Tome-se, como exemplo, um projeto de desenvolvimento de um novo avião de transporte de passageiros, por parte de um conjunto de organizações. Os fornecedores de componentes e subsistemas para a aeronave ligam os seus processos com os dos montadores; as estruturas organizacionais afetam as relações de autonomia e poder nos relacionamentos; os valores, as crenças e costumes dirigem os comportamentos das empresas ao longo de todo o processo de inovação; e, em geral, o conhecimento dos vários intervenientes é mobilizado, combinado e reconfigurado ao longo de todo o projeto.
Tendo por base os contextos organizacionais e as dinâmicas que os moldam numa lógica de rede, consegue-se uma compreensão mais global sobre o impacto da inovação e, simultaneamente, sobre os mecanismos que podem estar na sua origem.
Vimos neste artigo um conjunto de questões que podem ser muito úteis para as empresas criarem e estimularem a sua cultura de inovação interna, mas o percurso ainda mal começou. A inovação é um processo dinâmico, complexo e que envolve diferentes intervenientes: desenvolver uma cultura de inovação interna é apenas o primeiro passo na dinamização do processo de inovação.
A verdade é que cada vez mais a inovação envolve diferentes empresas, com diferentes recursos e competências e que têm visões distintas, mas onde todos os intervenientes têm um propósito comum. Gerir os relacionamentos com outros atores, identificar e desenvolver fontes de conhecimento externas e ter a capacidade de conceber novos produtos e serviços estão no centro do processo de inovação.
Começar internamente, contudo, pode ser muito importante. Se a empresa não conseguir fomentar a cooperação e o espírito criativo dentro do seu ambiente de negócio dificilmente conseguirá gerir a inovação no contexto da rede de parceiros. A gestão deve perceber que embora a inovação seja um processo conjunto, acelerar as dinâmicas de inovação internas é fundamental para que a organização consiga gerir a inovação a uma escala mais abrangente.
Neste texto, decidiu-se definir o conceito de contexto organizacional através destas variáveis sobretudo pela sua relevância do ponto de vista da inovação, no entanto, importa referir que até certo ponto o contexto organizacional depende dos quadros de referência que se usa.
Sem comentários:
Enviar um comentário