Uma Perspetiva Holística ao Product Packaging

Introdução


Quando os consumidores visitam um estabelecimento comercial ou quando um gestor logístico supervisiona os fluxos de mercadorias num armazém há um aspeto comum que se consegue facilmente observar: a disposição dos produtos por zonas e secções específicas. No entanto, na grande maioria dos casos, aquilo que se vê exposto não são os produtos propriamente ditos mas sim as suas embalagens.

As embalagens são geralmente conhecidas como o recipiente que envolve e protege o produto, porém, elas têm muitas outras utilizações e são um elemento fundamental ao longo de toda a cadeia de aprovisionamento. Em muitos casos, as operações subestimam a importância que o sistema de embalamento pode ter no desenvolvimento e comercialização de produtos ao limitarem a sua conceção a áreas específicas da empresa.

Neste artigo procura-se explorar uma abordagem mais holística ao processo de embalamento, salientando-se que a sua gestão está associada, em grande medida, à capacidade de convergir interesses de diferentes pessoas e funções da empresa, que muitas vezes podem ser conflituosos entre si.


Perspetiva sobre Product Packaging

Na área da gestão de operações o embalamento - também conhecido em inglês como product packaging - é a atividade responsável pela conceção e desenvolvimento das embalagens. Seja através de compras online, em supermercados ou em mercados locais, raramente se compra um produto que não tenha uma embalagem a guardá-lo. Se se visitar, por exemplo, uma fábrica, um armazém ou um posto de carga e descarga de mercadorias, facilmente se observam grandes aglomerações de produtos envolvidos em embalagens.

O embalamento surgiu sobretudo, da necessidade de proteger os produtos e, em muitos casos, de lhes dar um recipiente físico para que seja possível distribuí-lo convenientemente. As bebidas, os enlatados e outros tipos de alimentos precisam de ser embalados quer para garantir a sua conservação, quer para permitir que consigam ser convenientemente movimentados. Alguns autores, porém, têm sugerido uma análise mais detalhada às embalagens e ao sistema de embalamento, explorando outras funcionalidades como, por exemplo, o estímulo à compra e a promoção e identificação do produto.

Apesar de tradicionalmente o embalamento ser uma atividade que é desenvolvida por uma área específica da empresa, na prática, o sistema de embalamento e as decisões que nele incidem devem responder simultaneamente às necessidades e constrangimentos de várias áreas (Marketing, Logística, Contabilidade, etc). Isto significa que quando alguém desenvolve uma embalagem ela deve ter em conta os requisitos de produção, transporte, acomodamento, promoção e ambientais.

O sucesso comercial de uma embalagem pode estar relacionado, sobretudo, com o incentivo à compra que ela cria junto do cliente. Mas a conceção de embalagens exige que sejam tomadas um conjunto de decisões operacionais que são igualmente determinantes para o sucesso (ou insucesso) destas. Muitas embalagens falham porque não houve uma convergência adequada de requisitos entre as empresas, departamentos ou pessoas envolvidas.

Funções da Embalagem

O facto do processo de embalamento envolver diferentes funções da empresa não vêm ao acaso: com efeito, o product packaging é uma atividade extremamente relevante e com considerações em termos de design, transporte, manuseamento, armazenagem e comunicação. Quem trabalha com as embalagens tem de analisar todas as suas características, desde a forma, peso e tamanho até aos materiais usados, condições de transporte e apelo transmitido. Todos estes elementos são determinantes para o desempenho da embalagem e para a minimização do seu custo.

Em geral, é comum associar-se as embalagens à necessidade de proteger o produto, de guardá-lo e preservá-lo num recipiente que evite que o mesmo se danifique. A proteção constitui uma das principais funções das embalagens, não só para evitar danos no caso de quedas ou de mau manuseamento, como também para oferecer uma maior resistência às condições ambientais (oxigénio, pó, temperatura, vapor de água, etc).

Na verdade, a grande maioria dos produtos está envolvido em várias camadas de embalagens, que podem ser divididas em três níveis. A primeira camada diz respeito à embalagem que contém o produto, permanecendo intacta até que, pelo menos, este se esgote ou acabe. A segunda oferece proteção e tipicamente é descartada quando o cliente abre o produto pela primeira vez. A terceira camada é usada para facilitar a identificação, transporte, manuseamento e armazenamento dos produtos. Ela é especialmente relevante para produtos que, pela sua natureza, necessitam de ser armazenados durante longos períodos de tempo, transportados para longas distâncias ou carregados e descarregados várias vezes.

De facto, para além da proteção do produto que contêm, as embalagens facilitam a gestão do espaço disponível para armazenamento e transporte. As lojas e cadeias de supermercados têm espaço limitado nas prateleiras e nos armazéns, preocupando-se naturalmente em conseguir maximizar a sua utilização. Através das embalagens é possível agregar mais facilmente conjuntos de produtos que de outra maneira não ocupariam de forma tão eficiente a área a eles destinada, melhorando também a organização da sua disposição.

No transporte, as considerações são essencialmente as mesmas, na medida em que as embalagens facilitam a carga e descarga dos produtos, maximizam a utilização do espaço de transporte e evitam rotas adicionais para a entrega das mercadorias em falta. Em geral, é preciso acomodar o tamanho da embalagem ao espaço disponível e ter sempre presente a garantia de proteção contra os movimentos, oscilações e vibrações associadas às atividades logísticas.

Relativamente à produção, torna-se relevante que os processos de fabrico dos produtos estejam alinhados com a conceção das embalegens, evitando desajustamentos entre estas e o seu conteúdo (produto). Os responsáveis pelo embalamento devem compreender as características do produto de forma a que a embalagem responda às necessidades exigidas. Uma embalagem demasiado grande faz com que o produto oscile constantemente ao movimento, enquanto que uma demasiado pequena está constantemente a exercer pressão sobre o mesmo.


Regulação e Rotulagem

Uma das maiores preocupações que afetam as empresas, sobretudo as que trabalham na área industrial, é o impacto ambiental das suas atividades. As embalagens, por serem um item descartável e que facilmente dá origem a grandes desperdícios, têm de ser sujeitas a um conjunto de regras que controlam os materiais que as compõem.

De facto, a regulação é um tema bastante relevante para a gestão do embalamento. Em muitas regiões e países existe uma forte regulação quanto aos materiais usados nas embalagens. Um pouco por todo o mundo são produzidos e embalados, diariamente, milhões de diferentes tipos de produtos que são controlados por normas bastante rígidas quanto à composição das embalagens. A utilização de materiais recicláveis e biodegradáveis é um dos principais focos das normas regulamentares. Simultaneamente, existe a preocupação em incentivar a produção de embalagens que sejam passíveis de serem utilizadas várias vezes e de diferentes formas, reduzindo ao máximo o desperdício.

A regulação, porém, não se restringe apenas à vertente ambiental. Todas as indústrias têm de lidar com algum tipo de legislação que clarifica os elementos que são obrigatórios virem incluídos nas embalagens, bem como aqueles que são opcionais. Os produtos alimentares, por exemplo, têm que indicar nas suas embalagens a data de validade, lista de ingredientes, condições especiais de conservação e/ou utilização, entre outros. No caso dos medicamentos, é necessário rotular elementos como o modo e via de administração, nome autorizado do medicamento, designação genérica e prazo de validade.

Marketing e o Relacionamento com o Cliente

Tal como a Logística, o Marketing também se preocupa com o aspeto final da embalagem. A perceção inicial da qualidade de um produto depende em grande medida da perceção em relação à embalagem, uma que vez que é esta que, normalmente, se vê primeiro. Uma embalagem danificada, aberta ou suja fará com que o cliente rapidamente escolha outra, apesar do produto poder estar em perfeitas condições. Mais interessante ainda, em alguns casos específicos, a embalagem pode ser mais importante do que o próprio produto ao ponto do cliente, de forma inconsciente, demonstrar um interesse maior em comprar a embalagem do que o produto.

Em indústrias como a dos perfumes e cosméticos, as embalagens contribuem em grande medida para a noção de valor percebido pelo cliente, tornando-se elementos distintivos das empresas ou marcas. As embalagens da LEGO fazem despertar a vontade de qualquer pessoa em fazer pequenas construções com as suas peças. O rapaz que aparece nos produtos da Kinder é um elemento distintivo das suas embalagens e que identifica imediatamente a empresa. Também é possível verificar que as embalagens facilitam a utilização do produto. Os perfumes, por exemplo, devido à sua natureza, necessitam de um recipiente para ficarem guardados. No entanto, qualquer frasco contém uma saída para o perfume e um botão que permite tirar proveito do mesmo.

Do ponto de vista da comunicação, as embalagens podem servir para transmitir diferentes tipos de informação ao cliente. Ao analisarmos de perto uma embalagem é comum vermos informações como o número de unidades, data de validade, código de barras e composição do produto. Consoante o risco e o grau de complexidade do produto, também é possível encontrarmos informações sobre a forma de conservação, perigos inerentes e segurança na utilização. Como se viu na secção anterior, muitas destas informações são exigidas pela regulação associada ao produto, indústria ou região. Em geral, quase todas as embalagens têm um conjunto de informações sobre o modo de utilização do produto e em alguns casos transmitem mensagens de sensibilização e/ou adoção de comportamentos.

O Marketing deve ter presente todas estas características e perceber que as embalagens são um componente de ligação fundamental entre o produto e o cliente, não esquecendo que são o primeiro elemento que estes vêem e têm possibilidade de estar em contacto. É, sobretudo, importante que o produto esteja integrado com a sua embalagem de forma a que esta o identifique e, simultaneamente, estimule o incentivo à compra.


Abordagem Holística ao Sistema de Embalamento

Na medida em que as embalagens apresentam várias funcionalidades e tendo em conta que, ao longo da cadeia de aprovisionamento, elas passam por diferentes intervenientes com preocupações e requisitos distintos, faz sentido olhar-se para o processo de embalamento através de uma perspetiva mais holística. A capacidade de desenvolver embalagens funcionais, eficientes e apelativas não depende simplesmente das competências de uma área funcional específica mas sobretudo da capacidade de integrar os recursos e requisitos de todos aqueles que são afetados pelo embalamento do produto (ver próxima figura).

O design, por exemplo, está preocupado em conceber embalagens simples e funcionais enquanto a logística está mais centrada em questões como o acondicionamento do produto, o manuseamento e transporte e a facilidade de armazenamento. O marketing, por sua vez, procura sobretudo encontrar formas de divulgar o produto e captar a atenção do cliente. Independentemente do peso de cada uma das funcionalidades da embalagem, o grande desafio que se coloca às empresas é conseguir coordenar as necessidades dos vários estágios da cadeia de aprovisionamento em relação à embalagem.

Quando as organizações decidem investir num sistema de embalamento de produtos pode ser extremamente relevante conseguir incorporar as competências e o know-how de várias pessoas e até de diferentes empresas. Os fornecedores, por exemplo, podem contribuir com conhecimento sobre o processo produtivo ou sobre a integração entre a embalagem e o produto. Também pode ser interessante renovar e melhorar o sistema com a ajuda de parceiros externos que podem contribuir com a sua experiência passada e com uma visão inovadora em relação ao futuro.

No entanto, a coordenação do processo não é linear. As embalagens funcionam como um interface entre os estágios da cadeia, cada um deles com requisitos específicos relativos à conceção da embalagem. Pode não ser fácil garantir a satisfação dos interesses de todos, sobretudo se o processo envolver muitos fornecedores ou parceiros. Os grandes retalhistas e distribuidores, por exemplo, podem não aceitar certos produtos caso esses requisitos não sejam cumpridos. Em cadeias de aprovisionamento mais complexas a forte regulação pode colocar grandes constrangimentos à conceção das embalagens que têm de ser considerados. Os gestores devem ter presente as necessidades de embalamento ao longo da cadeia e garantir o seu alinhamento com as expectativas do mercado.

Articular a Gestão de Operações com a Inovação de Produto

Introdução

A importância competitiva do desenvolvimento de novos produtos é reconhecida quer a nível académico, quer a nível empresarial. Fala-se muito de inovação e da criação de novas empresas ou negócios e os gestores preocupam-se cada vez mais em criar produtos que os mercados reconhecem e valorizam.

Os ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos e a rápida obsolescência dos mesmos incentivam a entrada cada vez mais rápida de novos produtos no mercado. Como consequência, as empresas têm se concentrado em melhorar os processos de desenvolvimento de novos produtos de forma a darem resposta à capacidade de inovação dos concorrentes.

Hoje em dia, para além das empresas terem a necessidade de produzir produtos de elevada qualidade e de forma personalizada, elas sabem que é crucial serem rápidas a conseguir lançar os seus produtos de forma continuada. Por outras palavras, o time-to-market ganhou uma dimensão competitiva que as empresas não podem ignorar.

No geral, existe uma preocupação acentuada dos gestores em melhorar o desempenho das suas empresas relativamente ao desenvolvimento de produtos. Contudo, há uma importante peça do puzzle que não costuma ser tão destacada e que não é tão visível (nomeadamente, para o cliente): os processos e as operações que estão por detrás dos novos produtos.

O objetivo deste artigo é salientar a importância das organizações conseguirem articular as suas operações com o desenvolvimento de produtos de forma a alavancarem o time-to-market. Numa primeira análise, vou falar sobre a visão tradicional da vantagem competitiva associada à inovação de produto, fazendo depois a transição para a inovação de processo.

Neste ponto, recorro ao conceito de ciclo de vida do produto para ilustrar que o desenvolvimento de processos é relevante em qualquer fase do mesmo, e não apenas nas indústrias maduras como defende o conceito atrás. Por fim, analiso em detalhe a diminuição do time-to-market a partir da capacidade de aceleração do desenvolvimento de processos. 


Vantagem Competitiva e Desenvolvimento de Novos Produtos

Tenho defendido, em vários artigos meus, a importância da inovação como forma das empresas darem resposta às incertezas que dominam os mercados à escala global. Elas sabem que para sobreviverem no ambiente competitivo atual terão de apostar continuamente no desenvolvimento de novos produtos e serviços e em estratégias de melhoria que suportem essa inovação.

As empresas acreditam que através do desenvolvimento de produto conseguirão superiorizar-se à concorrência através de produtos de grande qualidade, personalizados e que incorporam as melhores e mais recentes tecnologias. Quando conseguem um ritmo de lançamento de novos produtos relativamente rápido, as coisas parecem estar muito bem encaminhadas.

Contudo, na prática, não é bem assim. Em muitos casos as empresas conseguem desenvolver produtos com uma qualidade bastante boa mas que demoram imenso tempo a serem produzidos. Noutros casos, existem deficiências nas operações que afetam o desenvolvimento do produto.

O problema em questão é que as empresas ao focarem-se excessivamente na inovação de produto como fator competitivo "esquecem" a importância dos processos e operações na conceção e criação desses produtos. Mais ainda, acabam por falhar na articulação entre o produto e o processo, com repercussões em termos de qualidade, custos e rapidez de entrega.


Um olhar mais atento à Inovação de Processo

Tradicionalmente, a vantagem competitiva tem estado ligada à capacidade de desenvolver novos produtos que o mercado reconhece, atendendo nomeadamente a critérios de personalização e qualidade. Por outras palavras, a inovação de produto tem sido considerada por muitos como crítica para as empresas conseguirem gerar vantagem competitiva sobre os seus concorrentes.

O problema desta visão é focar excessivamente a sua atenção no produto e não ter em conta a importância do desenvolvimento de processos na inovação de produto. Historicamente, o desenvolvimento de novas tecnologias de processo não tem sido tão considerado pelas empresas. A verdade é que, como consumidores, somos frequentemente confrontados todos os dias (e de forma direta) com novos produtos, no entanto, raramente temos consciência dos processos que estão na origem desses produtos.

Em meados dos anos 90, as operações não eram vistas como uma competência nuclear (ou core). A superioridade de processo e a excelência operacional eram capacidades consideradas relevantes sobretudo nas indústrias "maduras", onde muitas empresas tinham algumas desvantagens relativamente aos concorrentes dos novos países industrializados. Isto levou a que muitas delas dedicassem uma atenção cada vez maior ao desenvolvimento de novos produtos e à qualidade dos mesmos, porque o viam como sendo uma forma de competir contra concorrentes que tinham competências em termos de operações cada vez mais avançadas.

Esta era, no entanto, uma abordagem insuficiente à gestão de processos e operações. A perceção de que a superioridade dos processos era um fator menos importante que o desenvolvimento de novos produtos ignora uma realidade base: muitos novos produtos e serviços dependem da conceção, desenvolvimento e manutenção de processos complexos, novos e, normalmente, extremamente dispendiosos. E mais do que os aspetos físicos do processo (máquinas, ferramentas, computadores, edifícios, etc), o capital intelectual assume um papel fundamental (há uma junção de conhecimentos detidos por pessoas, como cientistas ou engenheiros, que criam os processos e que tornam complexa a imitação).

E é por operações complexas serem difíceis de imitar, e por serem elas que estão na base da criação de novos produtos, que a inovação de processo é um fator competitivo distintivo, e como tal, uma fonte de diferenciação dos concorrentes e de aproveitamento de vantagens competitivas.

A importância da inovação de processo não é apenas limitada à manufatura e aos produtos. Ela também é bastante importante nos serviços onde os consumidores interagem diretamente com o ambiente operacional, visto que os novos serviços requerem, frequentemente, novas capacidades em termos de operações. Embora muitas empresas continuem a olhar para as operações como sendo algo que congestiona, em vez ser algo que facilita o desenvolvimento de produtos, muitos reconhecem agora que a organização das operações é fundamental no processo de desenvolvimento.

A abordagem onde a I&D atira o design por cima da parede para as operações é uma perspetiva antiga e cada vez mais obsoleta. Hoje há a consciência que é necessário assegurar que o design de novos produtos e serviços seja compatível com as capacidades de operações existentes, de forma a não apanhar de surpresa a organização de operações.

A verdade, é que apesar destas melhorias, a organização de operações ainda tem um papel muito passivo no processo de desenvolvimento. As operações necessitam de ter uma presença muito mais pró-ativa no processo de desenvolvimento do produto: no fim, o desenvolvimento do processo é uma arma competitiva que permite melhorar as capacidades de inovação das organizações.

O modo como o desenvolvimento de processo e as operações interagem para facilitar o desenvolvimento de novos produtos

Como mencionei anteriormente, a excelência operacional é frequentemente vista como um fator crítico apenas nas indústrias mais maduras, onde os custos baixos são o principal fator de competição. Embora seja verdade que as operações têm um papel muito importante neste contexto, elas também são relevantes e estrategicamente importantes em muitas outras indústrias, incluindo aquelas onde os custos não são prioritários em termos competitivos.

A inovação de produto é mais visível e atrai mas as atenções da literatura sobre inovação, contudo, é o desenvolvimento do processo produtivo que condiciona a inovação no produto, nomeadamente em 4 dimensões:

• Custos de fabrico;
• Tempo de fabrico;
• Rapidez na colocação no mercado;
• Flexibilidade para introduzir alterações.

Por detrás da inovação no produto pode estar o desenvolvimento de tecnologias de produção e operações bastante complexas e dispendiosas. Muitos produtos, por mais simples que possam ser, podem ter por detrás vários anos de desenvolvimento do processo e grandes investimentos em equipamentos de produção.


Ciclo de vida do produto

A ideia de que a superioridade de processos operacionais é algo importante apenas quando as indústrias atingem estágios mais maduros ficou predominante há muitos anos atrás com o desenvolvimento do modelo de inovação do ciclo de vida do produto.

Este modelo (figura 7-1) afirma que durante as fases iniciais de vida do produto, onde os seus conceitos básicos ainda estão a ser formados, a taxa de inovação do produto será maior que a taxa de inovação do processo. Assim que os produtores e os consumidores ganharam experiência suficiente com as versões alternativas do produto, surgirá o design dominante e as oportunidades para inovação radical começam a diminuir. Neste momento, ocorre uma mudança do foco competitivo, passando o objetivo agora a ser diminuir os custos do design dominante, e as empresas focar-se-ão gradualmente na inovação de processo.

Assim, e de acordo com o modelo do ciclo de vida do produto, a inovação do processo torna-se importante apenas mais tarde na vida de uma indústria. O modelo do ciclo de vida do produto fornece uma lógica plausível que ajuda a explicar os padrões de inovação observados em muitas indústrias. Além disso, também salienta o impacto competitivo crítico do surgimento do design dominante, e procura explicar o porquê das empresas estabelecidas em indústrias maduras tenderem a ter dificuldades na adaptação a inovações de processo e produtos radicais.


Limitações com o ciclo de vida do produto

Os pressupostos do modelo não são, contudo, sempre aplicáveis. Primeiro, este modelo foca-se na redução de custos como o primeiro objetivo do processo de inovação. Isto implica que as empresas têm um incentivo em desenvolver novos processos apenas nas fases intermédias da vida de uma indústria, após as oportunidades para a inovação de novos produtos terem sido diminuídas e os volumes de produção serem suficientemente elevados que justifiquem equipamento especializado. As vantagens competitivas como o time-to-market e o rápido ramp-up da produção são ignoradas.

Em segundo lugar, assume que as competências organizacionais necessárias para a inovação do produto são fundamentalmente diferentes - e estão potencialmente em conflito - com as capacidades requeridas para a inovação de processo.

De facto, os investimentos em tecnologias de processo especializadas são frequentemente vistas como um potencial obstáculo para a inovação do produto, fazendo com que as empresas hesitem na introdução de novos produtos que irão tornar obsoletas as tecnologias de processo existentes. Isto sugere que tais investimentos devem ser diferidos tanto quanto possível. Contudo, há muitas organizações onde as fortes capacidades de I&D de produto e de processo não só co-existem pacificamente como também se complementam uma à outra.

Na biotecnologia, nos semicondutores, nos materiais avançados, na saúde, e em muitas indústrias de serviços, os novos produtos não podem ser comercializados sem os avanços tecnológicos a nível dos processos.


Acelerar o time-to-market

Chegar cedo ao mercado pode ser, em muitos casos, mais importante que ter um produto de grande qualidade. Os benefícios de reduzir os tempos de desenvolvimento do produto, nomeadamente nas indústrias intensivas em informação, são bem conhecidos.

Em certos contextos, pequenos atrasos na introdução do produto podem ser fatais se os first movers forem capazes de ganhar uma posição forte no mercado. Na tentativa de diminuírem os tempos de desenvolvimento, existem muitas empresas que recorrem à engenharia simultânea e à sobreposição dos ciclos de design de processos e produtos.

Existem evidências bastante convincentes que, quando gerido adequadamente, o design do produto e do processo em simultâneo permite diminuir significativamente os tempos de desenvolvimento quando comparado com as abordagens meramente sequenciais.

No entanto, tem sido dada uma menor atenção à redução do tempo necessário para o desenvolvimento do processo, mesmo sabendo-se que a diminuição do tempo de desenvolvimento do processo pode ter uma influência direta na diminuição do tempo de desenvolvimento do produto.

Quando as ofertas das empresas são intensivas em tecnologias complexa que necessitam de ser personalizadas ao design de um produto específico, a articulação entre o desenvolvimento de processo e de produto ganhar uma relevância ainda maior.

As empresas sabem também que para que o design do processo seja concebido em paralelo com o design do produto, é necessário que haja uma capacidade de desenvolvimento do processo mais flexível daquela que existe nas abordagens sequenciais. Quando o design de produtos e processos é feito sequencialmente, quem desenvolve o processo começa as suas tarefas com um conhecimento relativamente abrangente das especificações do produto.

Embora possam enfrentar grandes pressões de tempo, eles têm a vantagem de poder trabalhar com um conjunto fixo de especificações. Por outro lado, na engenharia simultânea, os desenvolvedores de processo devem responder rapidamente a um fluxo quase contínuo de informação acerca da evolução das especificações do produto.

Em geral, as competências de desenvolvimento de processo podem influenciar o tempo total de desenvolvimento do produto de forma subtil. Por exemplo, na indústria farmacêutica, nos semicondutores e nos automóveis, é necessário que haja algum desenvolvimento de processo antes dos protótipos funcionais ou amostras representavas do produto poderem ser fabricados.

Se o desenvolvimento de processo for lento nesta etapa poderão haver atrasos nos ciclos de prototipagem, que por sua vez atrasam todo o projeto. Da mesma forma, um processo que é incapaz de produzir quantidades suficientes de materiais de teste pode restringir severamente a capacidade de uma empresa realizar os testes necessários.

Pior ainda, quando os problemas nas tecnologias de processo resultam em protótipos de qualidade baixa e/ou variável, os resultados dos testes podem ser imprecisos ou duvidosos. Trata-se de um assunto especialmente importante quando é necessário produzir lotes de teste de grande volume para serem avaliados por potenciais clientes, utilizadores ou organismos reguladores (como acontece na indústria farmacêutica e em algumas indústrias químicas).

Abordagem Contingencial 'Fit & Focus' à Gestão de Operações

Introdução

Os modelos clássicos de gestão da produção, tais como o fabrico artesanal, a produção em massa ou o lean manufacturing, são um tema muito importante para a gestão de operações mas que nem sempre é consensual entre gestores e investigadores. Na sua essência, todos estes modelos abordam como é que as empresas podem configurar as suas operações de modo a conseguirem produzir e entregar produtos e serviços no mercado de forma superior à concorrência.

Tradicionalmente, as empresas têm procurado escolher um destes modelos com base nas características dos produtos, nas necessidades do mercado e na forma como a concorrência compete, aperfeiçoando a sua aplicação ao longo do tempo. Parece haver, contudo, uma abordagem muito simples na forma como as empresas aplicam estes modelos às suas operações. Em muitos casos, parece que é possível simplesmente "emular" um destes modelos para levar a cabo a estratégia da empresa.

Partindo das limitações que existem na aplicação dos modelos clássicos de produção, o objetivo do presente artigo é introduzir a abordagem contingencial Fit & Focus como uma forma das empresas conseguirem ajustar e focalizar continuamente as operações à sua estratégia de negócio.

Visão Clássica dos Modelos de Produção

No contexto dos processos, as empresas aproximam as suas operações a um determinado paradigma ou modelo de produção. Um dos mais conhecidos modelos de operações é a produção em massa, com raízes americanas no sistema de produção de Henry Ford. Caracteriza-se por um elevado volume de produção com vista a obter-se custos unitários baixos (fator competitivo relevante), onde os produtos são tipicamente padronizados. Na indústria automóvel, por exemplo, antes da 2ª Guerra Mundial, a produção em massa era o paradigma dominante, sobretudo no continente americano. 

O período pós 2ª Guerra Mundial obrigou a que o Japão revitalizasse a sua indústria automóvel, o que resultou no surgimento da produção lean, um novo modelo de produção que dinamizou a indústria automóvel japonesa à escala global. A ênfase era dada à confiança, velocidade e flexibilidade de resposta, orientada para a redução do desperdício.

Mas se recuarmos ainda mais no tempo ou se explorarmos em detalhe alguns pequenos negócios na atualidade, ainda prevalecem sistemas de produção que têm como base o fabrico artesanal, caracterizado por volumes baixos, baixa utilização de máquinas (apenas como ferramentas de apoio), trabalho intensivo e construção manual.

Estes são apenas 3 exemplos de modelos de produção clássico que as empresas usam para configurar as suas operações, mas em alguns casos, pode ser possível haver combinações de alguns deles. Por exemplo, em determinadas indústrias, as empresas competem através da customização em massa, que não é mais do que a combinação entre produção em massa com a especialização flexível.

Independentemente de estarmos a falar do fabrico artesanal, da produção lean ou de qualquer outro modelo (ou combinação de modelos), o que importa salientar é que estes servem para as empresas conseguirem orientar as suas operações à sua estratégia de negócio.

Não nos podemos esquecer, contudo, que se tratam apenas de modelos, isto é, de representações simplificadas da realidade. Eles são estáticos e não acomodam as transformações que ocorrem no foco competitivo das indústrias e nas preferências dos mercados. Nenhuma abordagem é sempre melhor que outra: é necessário perceber o contexto para clarificar qual será a melhor opção ao serviço das empresas.

Como veremos de seguida, mais do que adotar um determinado modelo clássico de produção, as empresas têm de perceber como é que podem configurar dinamicamente as suas operações de forma a conseguirem responder às mudanças no contexto onde estão inseridas.

Fit & Focus: A Abordagem Contingencial

Vimos que os modelos clássicos de produção fornecem às empresas orientações sobre como configurar as suas estruturas e infraestruturas e, em última instância, como podem diferenciarem-se dos concorrentes. Mas percebemos também que eles são excessivamente estáticos e não permitem responder ao contexto de mudança em que vivemos atualmente. Independentemente do modelo em análise, há uma questão que se levanta:

Será que basta que uma empresa possa simplesmente "emular" um destes modelos de operações para conseguir levar a cabo a sua estratégia? Será assim tão simples?

É com base nesta pergunta e nos estudos de Wickam Skinner que surge uma abordagem mais contingencial aos modelos de operações: a teoria Fit & Focus. Esta teoria defende que nenhum paradigma (ou modelo) é ideal, não é possível afirmar que um determinado modelo funciona sempre perante qualquer situação real. Isto é, depende sempre do contexto em que estamos - não existe o "one best way".

A escolha do modo de operações pode ser extremamente complexa e envolve a tomada de várias decisões (é de notar que as empresas escolhem o modo de operações para se afirmarem acima da concorrência no mercado em que pretendem estar/entrar).

A perspetiva que se salienta é que a adoção de um modelo como a produção lean ou qualquer outra combinação de abordagens não permite às operações criar uma vantagem estratégica duradoura, nem mesmo imitando ou "emulando" as empresas de "classe mundial". Isto justifica-se tendo em conta que este tipo de abordagens são essencialmente imitativas por natureza, enquanto uma estratégia de operações realmente útil deve ser baseada no tipo de vantagem competitiva que se está a perseguir, articulando também como é que a vantagem será alcançada:

Como é que uma empresa pode alcançar qualquer tipo de vantagem se o seu único objetivo é ser "tão bom" como os seus melhores concorrentes?

É de notar também que diferentes empresas no mesmo sector têm diferentes pontos fortes e fracos e portanto escolhem diferentes soluções, ou seja, na mesma indústria podem haver diferentes modos de operações (nada impede que uma empresa adote vários modos de operações).

De facto, existem formas diferentes de configurar e gerir as operações, o que condiciona a capacidade de adotar um modelo como base de diferenciação (é muito complicado adotar um modelo puro, as empresas necessitam de adaptar-se ao longo do tempo tendo em conta as mudanças que ocorrem em várias vertentes da sua envolvente). Assim, a adoção de um certo modelo não garante a diferenciação.

O que é relevante para as empresas não é adotar um modelo standard, o "one best way" ou uma abordagem padrão da indústria onde está inserida, mas sim um modelo contingente. Deve-se procurar ajustar (fit) a estratégia competitiva escolhida e focar (focus) em cada unidade de negócio com a organização/gestão de operações.

Acontece, por vezes, que uma empresa apresenta uma forte preferência por uma única forma de diferenciação competitiva, refletindo geralmente a sua história ou recursos únicos, o que leva a que as suas unidades de negócio tendam a adotar estratégias competitivas semelhantes. No entanto, as empresas em diferentes mercados ou indústrias optam por competir de diferentes maneiras, o que não deve criar problemas a menos que se cometa o erro de tentar atender às necessidades de duas ou mais empresas muito diferentes de uma mesma organização.

Fit - ajuste estratégico

Falámos no modelo Fit & Focus como uma abordagem contingencial, no entanto, importa explorar um pouco cada um deste dois conceitos de forma isolada.

A noção de Fit está associada à escolha dos elementos estruturais (capacidade, outsourcing e integração vertical, número, dimensão e localização das unidades, tecnologias de processo e de informação) e infraestruturais (sistemas de controlo da produção, gestão da qualidade, gestão da introdução de novos produtos, recursos humanos, sistema/política de remuneração, organização do trabalho) que resulta num ajuste consistente entre esses elementos e a estratégia competitiva dos negócios.

As escolhas feitas para cada um destes diferentes tipos de decisões (estruturais e infraestruturais) vão ter diferentes efeitos sobre os custos operacionais, qualidade, confiabilidade, flexibilidade, rapidez/capacidade de resposta e capacidades de novos produtos. Isto envolve escolhas e compromissos - por exemplo, uma empresa que quer flexibilidade e resposta rápida a produtos customizados deve configurar os elementos de forma a ter capacidade em excesso, boa coordenação entre unidades de produção, equipamentos e recursos humanos organizados em "job-shop" em vez de linha de processo contínuo, bem como fornecedores capazes de reagir com rapidez.

Se, por outro lado, pretendesse oferecer baixo custo e tecnologia de última geração, provavelmente deveríamos concentrar a produção dos produtos e itens que requerem grandes quantidades de investimento de capital e conhecimento tecnológico num pequeno número de instalações, se possível localizadas perto de universidades de engenharia ou outros centros técnicos, além de ter fornecedores que são capazes de corresponder às nossas necessidades.

A ideia do fit é proceder sempre que necessário a ajustes entre as estratégias dos vários negócios e as operações/produção. As decisões estruturais e infraestruturais devem ser entrosadas de modo a criar um conjunto de capacidades específicas. As operações têm de ser capazes de realizar aquilo que é considerado fundamental para o sucesso da empresa, sem desperdício de recursos em atividades de menor prioridade.

A realização deste tipo de ajuste/consistência (ou fit) entre a estratégia, estrutura e infraestrutura de uma organização, no entanto, é consideravelmente difícil e complexo. As decisões estruturais e infraestruturais são tomadas, normalmente, por diferentes grupos de pessoas, em diferentes momentos temporais, e que muitas vezes estão separadas fisicamente e raramente interagem no curso normal dos negócios.

Deste modo, as prioridades competitivas da empresa e a estratégia de operações devem ser comunicadas de forma clara a todos estes grupos, e as decisões estruturais e infraestruturais monitorizadas.

Focus - focalização do fit

A noção de focus parte do conceito de fit e corresponde à focalização em certos fatores competitivos, ou seja, à especialização num conjunto de variáveis visto que não é possível estar presente em todas elas (por exemplo, focar na rapidez de resposta e qualidade). A verdade é que além de ser difícil ser bom em várias coisas, não é viável do ponto de vista das operações.

O aspeto fundamental é a focalização ser feita em variáveis que o mercado reconhece. O focus envolve fit em vários negócios, na medida em que dificilmente um único ajuste pode ser igualmente eficaz para a produção/operações de diferentes produtos/serviços orientados a mercados com características diferentes.

Deste modo, pode ser necessário "partir" uma unidade em várias unidades de produção mais focadas, permitindo levar a cabo diferentes estratégias de operações, isto é, adoção de diferentes fits. Isto levaria a que existem diferentes configurações da estratégia, estrutura e infraestrutura em cada unidade.

A focalização das unidades é fundamental e pode ser feita em torno de um produto/negócio (o mesmo produto/negócio nessa unidade), em torno de tecnologias ou fases do processo (o mesmo processo nessa unidade), por regiões, etc.



Em muitas indústrias as economias de escala provenientes de volumes altos e custos unitários baixos são um fator competitivo crucial; mas noutras, a possibilidade de personalização e flexibilidade das ofertas são as variáveis dominantes.

Criar Vantagens Competitivas através das Operações

Introdução

As operações estão na origem dos produtos e serviços que as empresas desenvolvem para os mercados. Qualquer organização lida com diversas operações no seu dia-a-dia, independentemente da sua dimensão, do tipo de clientes que serve ou das características da sua oferta.

Apesar do reconhecimento crescente da importância das operações para a sustentabilidade das organizações existem ainda muitas empresas que continuam a olhar para a inovação de produto como a principal determinante da vantagem competitiva. As operações continuam a assumir um papel muito passivo dentro de algumas empresas, não refletindo a sua verdadeira importância estratégica para a competitividade.

Que relevância têm as operações na obtenção de vantagens competitivas? Qual a sua ligação à estratégia competitiva?


Contextualização das Operações

Todos nós provavelmente já ouvimos falar no termo operações. No contexto das empresas, as operações incluem todas as atividades necessárias para criar e entregar um produto ou serviço, desde as compras e gestão de materiais até ao design, produção e distribuição.

Qualquer produto ou serviço que as empresas e consumidores consomem é sujeito a um conjunto de operações. Em alguns casos, conseguimos perceber e até visualizar o seu funcionamento, nomeadamente:

• A carga e descarga de mercadorias em locais públicos;
• Revisão e reabastecimento das prateleiras dos supermercados;
• Implementação de um sistema de ar condicionado no local de trabalho.

Porém, existem muitas atividades e operações que não são visíveis ao cliente mas que assumem um papel igualmente (ou até mais) relevante, muitas vezes envolvendo várias empresas especializadas na conceção, desenvolvimento e disponibilização de soluções. Por exemplo, nas indústrias que desenvolvem produtos através de processos localizados em unidades de produção específicas, e onde as tecnologias são complexas, as operações só serão visíveis para quem está a trabalhar diretamente com elas. É o que acontece na bioquímica e na medicina. Em geral, grande parte das operações desenvolvem-se fora da zona percecionada pelo cliente.

Independentemente do grau de visibilidade, as operações são parte integrante de qualquer empresa. Todas as organizações do mundo usam operações para transformar inputs em outputs, quer se trate de uma empresa de produtos ou de serviços, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos. No fim, grande parte das pessoas que trabalham nas empresas estão envolvidas na sua função de operações.

A gestão de operações deve ser capaz de coordenar e configurar as operações com as necessidades e expectativas do cliente. Para produzir produtos e serviços que o mercado pede as operações têm de estar estruturadas de modo a responder aos seus requisitos. Não é possível satisfazer um mercado que pede produtos personalizados quando as operações estão configuradas para um modelo de produção de altos volumes e pouco flexível.

Simultaneamente, é importante que os gestores comecem desde cedo a procurar a excelência operacional. A gestão dos recursos, competências e capacidades empregues nas operações é crucial para permitir a fluidez dos processos. Uma estratégia de operações deve sempre promover a melhoria operacional focada no mercado.


Panorama Competitivo Atual

Para enquadrar a importância competitiva das operações é útil analisar o panorama que as empresas vivem hoje. A envolvente competitiva atual é marcada por uma forte concorrência onde as empresas competem arduamente pela preferência dos clientes. Os mercados, por sua vez, têm à sua disposição grandes quantidades de informação sobre as soluções das empresas, o que os tornou mais exigentes e rigorosos nas suas escolhas. Além de produtos de grande qualidade e a um preço acessível, os mercados pedem produtos personalizados, tornando a flexibilidade de resposta como um dos principais fatores competitivos.

O ciclo de vida dos produtos também está mais curto: muitos produtos atingem o seu pico durante apenas alguns meses até serem substituídos por novos ou melhorados produtos. A velocidade de chegada ao mercado assume uma relevância cada vez maior na equação competitiva das organizações: chegar tarde ou no timing errado pode ser fatal, mesmo para ofertas de elevada qualidade.

Todos estes elementos moldam o atual panorama competitivo, onde a inovação surge como um mecanismo de resposta, mas muitas vezes através de abordagens inapropriadas e/ou insuficientes. O foco da mentalidade organizacional tem de ser sempre a criação continuada de novos ou melhorados produtos, serviços e processos, dirigidos às verdadeiras necessidades dos clientes e com ciclos de desenvolvimento que permitam, simultaneamente, chegar rápido ao mercado e estimular a criação e partilha de conhecimento.

Apesar de existir um reconhecimento progressivo da inovação como um mecanismo fundamental para a sustentabilidade das organizações, na maioria dos casos este reconhecimento é excessivamente (ou mesmo exclusivamente) dirigido à inovação de produto. As empresas e os gestores continuam a acreditar que o produto é o principal determinante na obtenção de vantagens competitivas. Nem sempre têm presente que a capacidade de gerar continuamente novos produtos e serviços depende em grande medida da forma como é feita a gestão das operações que a suportam.


Articulação das Operações com o Negócio

Para que as operações potenciem a criação de vantagens competitivas é necessário que elas estejam corretamente alinhadas com as estratégias competitivas das SBUs (strategic business units, em português, unidades estratégicas de negócio). Por outras palavras, é importante garantir um ajustamento adequado entre a estratégia de operações e as necessidades de negócio das SBUs, como se pode visualizar na Figura 1.

Figura 1: Enquadramento da Estratégia de Operações

A Estratégia de Operações inicia-se com a especificação da forma como a empresa se propõe a apoiar as suas escolhas em termos de diferenciação competitiva, isto é, como é que poderá diferenciar-se dos seus concorrentes. Estas decisões são tipicamente analisadas ao nível das SBUs, onde se decide qual a melhor estratégia a seguir para diferenciar essas unidades da concorrência.

Será que a diferenciação dos concorrentes deverá ser orientada para produtos personalizados e de grande qualidade que usam as mais recentes tecnologias? Ou será que é preferível optar por uma produção que permita o aproveitamento de economias de escala, reduzindo custos e tirando partido da oferta de preços mais baixos ao mercado?

O modo como uma empresa se diferencia da concorrência é o aspeto mais importante da sua estratégia competitiva. Se elas não conseguirem distinguir as suas ofertas dos concorrentes dificilmente conseguirão obter vantagens competitivas duradouras que lhes permitam ter negócios e organizações sustentáveis. A diferenciação competitiva é crítica, mas será que os gestores de operações devem estar preocupados com as decisões tomadas em termos das estratégias competitivas das SBUs?

É claro que sim! Apesar de não ser da sua responsabilidade imediata, o modo como uma empresa se diferencia em termos competitivos depende da forma como as operações são configuradas para suportarem as estratégias de negócio. É preciso garantir que os processos e as operações facilitam a condução da estratégia competitiva e não inibem o processo de inovação.

Quando, por exemplo, se compete pelo baixo custo através de volumes elevados, as operações devem ser concebidas de forma a facilitarem uma produção contínua de produtos padronizados. Mas quando a flexibilidade é o fator determinante, as operações têm de considerar as mudanças nas especificações de produto a partir dos requisitos dos clientes.

Independentemente da forma como se opta por competir face aos concorrentes, uma organização de operações eficaz tem de atender às necessidades da estratégia competitiva das SBUs. Gerir produtos e serviços é também gerir todos os processos que estão associados à sua conceção, desenvolvimento e distribuição. Em muitos casos, a vantagem em ser superior à concorrência não advém da qualidade ou diversidade daquilo que se oferece ao mercado mas da forma como os processos são concebidos para permitirem o desenvolvimento dos produtos e serviços. É também por esta razão que as operações são relevantes para a criação e manutenção de vantagens competitivas.

A maioria dos gestores tem uma ideia sobre o conceito de estratégia de negócio e estão geralmente familiarizados com as questões básicas e as preocupações associadas às estratégias de marketing e financeiras. Mas a ideia de que as operações podem ser uma arma competitiva, e ainda que uma estratégia de operações é mais do que simplesmente perseguir "a melhoria da eficiência" ou "fazer o que for necessário para garantir o sucesso das estratégias" é ainda algo um pouco surpreendente para muitos deles.

Na prática, é possível observar que em muitas empresas, as operações tendem a desempenhar um papel essencialmente neutro, refletindo o pressuposto de que o Marketing, as Vendas ou a I&D (Investigação e Desenvolvimento) podem fornecer uma base mais eficaz para alcançar uma vantagem competitiva. Noutras, a constante pressão nas operações para a tomada rápida de decisões tende a sufocar o pensamento e leva os gestores a adotar medidas temporárias que levantam algumas questões. Em resultado disso, estas medidas são suscetíveis de não possuírem um propósito claro e comum, pelo que a sua seleção e implementação estão separadas e só indiretamente ligadas a questões mais amplas de preocupação da gestão. É relevante "desafogar" as operações da tomada excessiva de decisões de forma a que suportem da melhor formas as estratégias competitivas.


Conclusões

A inovação é um dos temas mais discutidos em qualquer empresa na atualidade. Elas sabem que para se manterem competitivas têm de apostar na criação e melhoria contínuas, em encontrar formas de ser simultaneamente melhor e diferente.

Independentemente do tipo de organização, as operações são fundamentais para estimular o processo de inovação, constituindo em si uma forma das empresas poderem superiorizar-se à concorrência. Em muitos casos, uma empresa é superior fazendo melhor. Mas a verdade é que as operações ainda assumem um papel muito passivo dentro de algumas empresas, muito por culpa da mentalidade de alguns gestores estar focada, sobretudo, nos produtos e serviços desenvolvidos, ou seja, naquilo que o mercado vê e usa.

A inovação de processo, porém, pode ser tão ou mais relevante do que a inovação de produto. Em muitas indústrias, as tecnologias de processo mudam a um ritmo acelerado, tornando obsoletas muitas que vão ficando para trás. Estas indústrias sabem que as suas operações, e sobretudo a forma como elas são concebidas, configuradas e geridas estão na origem do desenvolvimento de produtos e serviços de grande qualidade, personalizados e que vão de encontro a necessidades reais de mercado. O desenvolvimento de novos produtos não deve camuflar os progressos a nível operacional, mas sim integrar-se com estes últimos para que, em conjunto, possam fortalecer a situação competitiva da organização.