A Estruturação do Desenvolvimento de Novos Produtos

Introdução

Para qualquer empresa, independentemente da sua dimensão, mercado ou tipo de oferta, o desenvolvimento e lançamento de novos produtos é uma atividade crucial para a sobrevivência e sustentabilidade da organização.

A inovação é reconhecida por muitas empresas como um componente essencial para a sua competitividade, no entanto, há ainda muitas organizações que continuam "agarradas" ao passado e que abrandam o seu ritmo de inovação quando um dos seus produtos se torna num enorme sucesso.

Há também uma grande discussão sobre a forma de olhar para o processo de desenvolvimento de novos produtos. Alguns defendem o trabalho etapa a etapa, outros sugerem a importância de integrar múltiplas tarefas para reduzir o tempo total do processo, acelerar o time-to-market e aumentar as competências disponíveis em cada fase do processo.

O objetivo deste artigo é salientar as vantagens e os incovenientes de algumas formas de gerir o desenvolvimento de um novo produto, focando alguns aspetos sobre a estruturação do seu processo de criação.


Enquadramento

A inovação é hoje um dos temas mais falados no mundo das empresas. Os gestores estão cada vez mais alertados para a necessidade de olharem para a inovação como um fator competitivo crucial das suas organizações.

Vivemos hoje num contexto empresarial pautado por uma forte concorrência à escala global e onde os mercardos têm à sua disposição diferentes meios de comunicação para reunirem informações sobre as ofertas das empresas. Em muitos casos, mediante a informação disponível, o cliente pode conseguir trocar facilmente de fornecedor caso não esteja satisfeito com o produto ou serviço atual.

Esta crescente disponibilidade de informação ao serviço dos clientes tem vindo a tornar os mercados mais rigorosos no que diz respeito à qualidade dos produtos e serviços e à flexibilidade que pretendem nas ofertas. O ciclo de vida dos produtos está também mais curto: um produto que hoje é a sensação do mercado, em 2 ou 3 anos pode tornar-se "apenas mais um".

São muitos desafios que as empresas têm de dar resposta, e é por isso que as organizações sentem a necessidade de apostar continuamente na inovação. Não basta simplesmente criar novos produtos: é preciso incentivar o espírito criativo e criar uma cultura de inovação e melhoria contínuas dentro das empresas, onde todos são estimulados a contribuir com novas ideias.

Lembro-me que um dia, durante uma aula do meu Mestrado de Gestão e Estratégia Industrial no ISEG, um professor meu disse-nos que era difícil sermos originais no nosso tema de tese, e que acima de tudo, o importante era conseguirmos ser autênticos. O desenvolvimento de novos produtos é um pouco assim: são raros os produtos que dão resposta a necessidades que não eram satisfeitas a partir de produtos atuais.

Muitos dos novos produtos que são introduzidos no mercado vão de encontro a necessidades que já eram satisfeitas por outros. Em muitos casos, os novos produtos têm novas funcionalidades, uma qualidade superior ou um preço mais baixo, e até o próprio serviço de entrega pode ser mais flexível, rápido e personalizado.

É também por isso que o desenvolvimento e o lançamento são atividades intimamente ligadas: existe uma grande competição entre as empresas na tentativa de ter ao seu serviço os melhores distribuidores. Os produtos por si só pouco valem, têm de ser divulgados e distribuídos de forma adequada e a tempo e horas. Afinal de contas, se o cliente não conseguir ter acesso ao novo produto a empresa não consegue tirar partido da comercialização do mesmo.

A verdade é que desenvolver novos produtos é uma necessidade de qualquer empresa. Os mercados têm ao seu dispor grandes quantidades de informação que lhes permite avaliar as ofertas das empresas e escolher a melhor. A concorrência responde ao tentar desenvolver produtos que vão de encontro às expectativas e necessidades do cliente. E pelo meio, os padrões de consumo vão-se alterando ao longo do tempo, e o que hoje é uma preferência amanhã pode não o ser.


O Insucesso no Desenvolvimento de Novos Produtos

Segundo Booz et al. (1982), citado em Cooper (1993), em 11 ideias ou conceitos, apenas 3 entram para a fase de desenvolvimento, 1.3 são lançados e apenas 1 tem sucesso. Grande parte das ideias de novos produtos não passa da 1ª etapa (screen e avaliação). É também pelo facto da taxa de sucesso ser baixa que devemos desenvolver várias ideias e ter várias opções.

Figura 1: Sucesso no desenvolvimento de novos produtos 

(Booz et al., 1982, adaptado de Cooper, 1993)

O fracasso no desenvolvimento de novos produtos pode ser explicado através de vários fatores (ou combinação de fatores): mau planeamento, desajustamento entre as previsões da empresa e as necessidades dos clientes, fraca qualidade e/ou elevado preço do produto, lentidão na chegada ao mercado, etc.

Neste artigo gostava, contudo, de me focar na estruturação do processo de desenvolvimento de novos produtos como uma determinante crucial do sucesso (ou insucesso) do futuro lançamento.

Estruturação do Desenvolvimento de Novos Produtos

Existem diferentes modelos de vários autores que procuram explicar como estruturar o processo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos, etapa a etapa, de forma detalhada. As próximas secções mostram três exemplos genéricos deste tipo de modelos juntamente com uma pequena análise das suas respetivas vantagens e inconvenientes.

1. Perspetiva tradicional vs perspetiva sistemática

O desenvolvimento de novos produtos, de modo geral, assenta num processo mais ou menos bem definido, composto por um conjunto de etapas que vão desde a geração da ideia ao lançamento comercial do produto.

Por um lado, numa perspetiva mais tradicional, temos um modelo simples onde a I&D concebe e desenvolve o produto, a produção fabrica e o marketing vende, tudo numa lógica linear. Nesta perspetiva, não estamos a explorar os conhecimentos e interações entre as várias etapas e como tal a empresa, no seu conjunto, não é envolvida no desenvolvimento de novos produtos. Como resultado disso, a probabilidade de insucesso é grande.

Figura 2: Modelo tradicional de desenvolvimento de novos produtos

Em contraste com a perspetiva tradicional, temos uma lógica mais sistemática onde devemos olhar para as atividades numa perspetiva holística (conjunta), tendo em consideração as interações continuadas entre as várias atividades. Esta lógica é mais adequada do que a perspetiva tradicional, e sobretudo mais real, num mundo onde as empresas e a inovação são cada vez mais um produto dos relacionamentos de negócio. Como tal, a probabilidade de sucesso é maior (conseguimos uma maior capacidade de resposta às necessidades dos clientes).

Figura 3: Modelo sistemático de desenvolvimento de novos produtos

2. Modelo Stage-Gate

Uma das mais famosas abordagens ao desenvolvimento de novos produtos é o Modelo Stage-Gate, proposto por Richard Cooper, que tal como outros, é um modelo processual composto por um conjunto de estágios, desde o screening da ideia, geração de conceito, desenvolvimento, testes e validações e lançamento comercial. Mas o que torna verdadeiramente interessante esta abordagem não é propriamente as etapas em si, até porque estas podem variar consoante a forma como é aplicado o modelo por cada gestor e empresa.

O que é realmente relevante nesta abordagem é que ela introduz o conceito de cancela (gate) no final de cada fase do processo. As cancelas correspondem a momentos de decisão do tipo go or no go onde os gestores e as equipas responsáveis decidem se o projeto tem condições para avançar para a próxima fase ou se é necessário fazer melhorias antes de prosseguir em frente. Em casos extremos, estas decisões podem corresponder ao cancelamento formal do projeto.

A vantagem que este tipo de abordagem é estimular o debate ao longo do processo sobre se estão reunidas as condições para o produto avançar. Através de uma análise go or no go as equipas podem detetar mais cedo alguns problemas relacionados, por exemplo, com a conceção da ideia, funcionalidades do produto, etc, e evitar alguns custos que seriam incorridos caso o projeto avançasse em condições não desejáveis.

Na prática, sempre que uma fase está a terminar a equipa é confrontada com as decisões relacionadas com a respetiva cancela. Por exemplo, no caso da geração da ideia, a equipa deverá interrogar-se sobre a utilidade da ideia para o mercado, os desafios na transformação dessa ideia num produto concreto, os custos associados, etc. Na fase de desenvolvimento, é importante verificar se o produto está terminado e se está em condições para ser submetido aos testes e validações subsequentes.

Seguindo esta lógica de pensamento, os gestores podem conseguir um maior controlo sobre o desenvolvimento do produto, mas para isso é necessário que haja uma preocupação constante em melhorar o desempenho de cada uma das suas fases.

3. Engenharia Simultânea

Quer no ponto 1, quer no ponto 2, vimos modelos sequenciais, onde o trabalho finalizado num estágio avança para o próximo, até, se tudo correr bem, chegar com sucesso ao mercado. Vimos a importância de ao longo do processo os gestores interrogarem-se sobre o estado do projeto, decidindo se estão reunidas as condições para continuar, se é necessário fazer ajustamentos ou, na pior das hipóteses, cancelar o projeto.

Vimos também a importância das interações entre as várias fases do processo, de forma a promover a fluidez do processo e a troca de aprendizagens e feedback. Contudo, há um ponto que as duas perspetivas falham em dar resposta. Como referir anteriormente, vivemos num mundo onde os mercados estão mais exigentes, onde a concorrência está cada vez mais apertada e onde o time-to-market afirnam-se como um fator competitivo cada vez mais importante.

Para conseguir chegar com um produto bom e de forma rápida ao mercado estas abordagens sequenciais podem não ser a melhor hipótese. Se, por exemplo, a engenharia está com problemas em produzir os conceitos elaborados pelo design, a produção não pode avançar. É possível que o design do produto tenha sido mal concebido ou que tenha havido um desentendimento entre os departamentos de engenharia e design. Os designers, que preparavam-se para iniciar a construção de novos designs, têm agora de interromper o seu trabalho e perceber o que a causa do problema, e na pior das hipóteses, refazer os conceitos para a engenharia poder proceder de novo à sua produção.

É  um facto que estes casos podem ser reduzidos se houver uma maior comunicação entre as várias fases. Mas mais importante ainda, para garantir uma capacidade de resposta rápida ao mercado, é necessário haver uma melhor articulação entre produto e processo. Nestes casos, esta articulação é deficiente, e uma das questões que pode ser interessante trabalhar é realização em paralelo de algumas atividades. Esta noção, conhecida normalmente como engenharia simultânea, permite que as empresas realizem diferentes atividades em paralelo, promovendo a gestão integrada dos processos, a comunicação entre as fases e reduzindo o tempo global de todo o processo. 

Ponto de Partida para o Sucesso no Desenvolvimento de Novos Produtos

Vimos neste artigo algumas formas sobre a forma de estruturar o processo de desenvolvimento de novos produtos, a partir dos quais foi possível retirar algumas conclusões que podem ser muito úteis para as empresas.

Em primeiro lugar, destaco a importância da comunicação entre as várias etapas do processo. É importante criar ligações fortes entre as equipas de produto e processo e entre as várias etapas do projeto de forma a garantir a coerência de todo o sistema. A inovação é cada vez mais um processo conjunto onde participam diferentes empresas, mas dentro de cada empresa, é preciso perceber que essa inovação está também descentralizada por vários departamentos. Fomentar a inovação é também estimular a cooperação, o diálogo e a partilha entre as várias áreas e fases do processo.

Em segundo lugar, é preciso identificar os momentos chave do processo e decidir se está na altura de prosseguir em frente, de fazer ajustamentos ao produto ou de cancelar definitivamente o projeto. Em muitos casos, pequenos ajustamentos podem fazer grandes diferenças; noutros, o projeto não tem condições para continuar e é melhor optar por outras alternativas.

Por fim, tendo conta a crescente importância competitiva do time-to-market e a diminuição dos ciclos de vida dos produtos, os gestores têm de perceber como reduzir o seu processo de desenvolvimento, nomeadamente ao nível da execução de atividades em paralelo (engenharia simultânea). Este tipo de abordagem pode também ser extremamente importante para garantir uma melhor coordenação entre processo e produto e para garantir um alinhamento entre as expectativas da empresa e as necessidades do mercado.

São três pontos que penso serem fundamentais para a estruturação do processo de desenvolvimento de novos produtos. A comunicação, a tomada de decisão e a integração entre processo e produto são variáveis fundamentais na equação do desenvolvimento, mas são apenas um ponto de partida. Os gestores têm de saber explorar estes três pontos e tirar partido das suas vantagens tendo em conta o contexto atual da sua empresa e do mercado.