Competências de Absorção na Formação de Novos Negócios - Uma Perspetiva de Rede

Introdução 

Nas últimas décadas, a literatura tem salientado a importância dos relacionamentos de negócio e das redes para o desempenho das empresas (e.g. Easton, 1992; Ford et al., 2003; Gadde et al., 2003; Håkansson & Snehota, 1995; Thorelli, 1986). Em vez de trocas pontuais entre empresas anónimas, tem havido um interesse crescente em investigar os processos de troca associados a interações continuadas entre empresas (Ford et al., 2010), em particular, no âmbito do Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP Group). 

Dentro desta perspetiva, uma das áreas que tem vindo a merecer uma atenção crescente é a formação de novos negócios, com particular destaque para a inserção do novo negócio na rede através da formação de relacionamentos com outros atores (Aaboen et al., 2011; Ciabuschi & Perna, 2008; Snehota, 2011). Tendo por base esta abordagem, o objetivo do presente artigo é avaliar em que medida o processo de inserção por parte de um novo negócio na rede de relacionamentos leva ao desenvolvimento de competências quer para o ator focal quer para os atores com quem o novo negócio vai interagindo ao longo do tempo. 

O foco do estudo são os processos de aprendizagem e desenvolvimento de competências, ilustrados através dos conceitos de competências diretas e indiretas (Loasby, 1998) e competências de absorção (Cohen & Levinthal, 1990). 

Revisão de Literatura 

A utilização da abordagem de redes e relacionamentos de negócio para explicar as interações entre as empresas e as dinâmicas associadas a essas interações tem vindo a abranger diferentes áreas do mundo empresarial, uma das quais a formação de novos negócios. Vários autores procuram explicar este fenómeno num contexto de rede, o que tem levado ao surgimento de vários trabalhos nesta área. Em vez de se considerar a entrada de um novo negócio num mercado anónimo, a formação de um novo negócio pode ser vista como um processo de inserção numa rede pré-existente. 

Isto significa que esse processo depende, em maior ou menor grau, de outros atores com quem podem ser estabelecidos relacionamentos. Mais especificamente, o processo de inserção pode ser, em grande medida, um processo interativo e dinâmico envolvendo o desenvolvimento de competências distribuídas numa rede focal, i.e., não só ao nível do novo negócio mas envolvendo outras empresas ativas na inserção do novo negócio.

1. Redes de negócio 

Na sua forma mais abstrata uma rede é uma estrutura composta por um conjunto de nós que estão relacionados uns com os outros através de ligações específicas (Håkansson & Ford, 2002). Fazendo uma analogia a esta perspetiva, Ford et al. (2003, p.18) afirmam que os mercados industriais podem ser vistos como secções de uma rede onde os nós são as unidades de negócio e as ligações entre estas correspondem aos relacionamentos. Consequentemente, a rede de negócios consiste num conjunto de dois ou mais relacionamentos conectados entre si (Anderson & Narus, 2009, p. 28), de tal forma que aquilo que ocorre num relacionamento influencia o conteúdo e desenvolvimento de outros (Håkansson & Snehota, 1995; Snehota, 2011). 

Em vez de se olhar os mercados como conjuntos de transações isoladas, os mercados como redes são resultado de interações continuadas, geralmente complexas, entre empresas ao longo do tempo. Como existem interdependências diretas e indiretas entre relacionamentos, nenhum relacionamento pode ser devidamente compreendido sem referência a outros relacionamentos (Ford et al., 2003, p.18). Além disso, o desempenho de uma empresa torna-se dependente não só de como esta interage com as empresas no âmbito de relacionamentos diretos mas também de relacionamentos indiretos entre as contrapartes e outros atores na rede (Håkansson & Snehota, 2006). Relativamente aos seus elementos, as redes de negócio englobam atores (indivíduos, grupos ou organizações), que são responsáveis pela execução das atividades e pelo uso de recursos (Easton, 1992). As atividades consomem recursos e evoluem à medida que as competências do ator são desenvolvidas, e os recursos limitam o âmbito das atividades que o ator pode prosseguir (Håkansson & Snehota, 1995, p.35). 

Assim, as interdependências entre as dimensões levam a que uma mudança numa delas possa implicar alterações nas restantes (Nyström et al., 2008). Por outro lado, os relacionamentos constituem, em si mesmo, um recurso na medida em que permitem aceder a recursos de outros atores e até mesmo criar novos recursos (Ford et al., 2003, p.24). Gadde et al. (2003) afirmam mesmo que os relacionamentos de uma empresa são recursos estratégicos pois permitem a combinação de recursos de várias organizações e a ligação da empresa às restantes secções da rede da qual faz parte. 

2. Formação de Novos Negócios em Contexto de Rede

O estudo da formação de novos negócios tem despertado, nos últimos anos, o interesse de vários autores que procuram não só explorar as dimensões deste fenómeno como também enquadrá-lo numa perspetiva de redes (Aaboen et al., 2011; Ciabuschi & Perna, 2008; Hormiga et al., 2011; Snehota, 2011). Snehota (2011) destaca cinco temas chave na concetualização da formação de novos negócios numa perspetiva de redes: (i) interdependência entre negócios; (ii) delimitação da fronteira do negócio; (iii) organização em redes de negócio; (iv) interações nos relacionamentos e (v) ator como “interactor”. 

Cada negócio existe num contexto de interdependências entre recursos, atividades e atores na rede (McLoughlin & Horan, 2000). Isso significa, por um lado, que as suas ações têm efeitos sobre a rede e que, por outro lado, as mudanças que ocorrem no contexto específico afetam o próprio negócio (Snehota, 2011). Tendo em conta que todos os negócios têm a necessidade de estabelecer algum tipo de relacionamento, e que os mesmos são influenciados pelas atividades e recursos de outras organizações (Snehota, 2011), podem gerar-se interdependências específicas entre as partes. A delimitação da fronteira do negócio é importante para a identificação dos elementos relevantes do mesmo e para a construção da perceção que os parceiros retêm do negócio. 

Esta perceção, relativa às características, capacidades e potencial do negócio, tem impacto no seu desempenho. Numa perspetiva de redes, as fronteiras do novo negócio estão em contínua redefinição à medida que o contexto em que este opera se vai alterando. Assim, o novo negócio, ao longo do tempo, necessita de ir definindo as suas fronteiras de modo a incluir os elementos que são percebidos como fundamentais para o seu desempenho e potencial de desenvolvimento. Este processo não depende apenas do novo negócio; trata-se de um processo de negociação, construção de identidade e delimitação de fronteiras envolvendo as perceções, interesses e expectativas das contrapartes (Snehota, 2011). 

Relativamente à organização em redes, o modo como um negócio desenvolve os seus relacionamentos tem impacto na organização do contexto de rede e a organização do contexto de rede condiciona aquilo que a organização pode fazer (Snehota, 2011; Easton & Lundgren, 1992). Em geral, os relacionamentos constituem uma fonte tanto de mudança como de estabilidade para a estrutura de rede (Håkansson & Snehota, 1995, p.34). Este efeito organizacional é relevante para o desenvolvimento de novos negócios, devido, sobretudo, a duas razões. A primeira é que a formação de um novo negócio não pode ser isolada do seu contexto e a segunda é que a análise desse negócio deve incluir a dimensão temporal na medida em que afeta outros negócios ao longo do tempo (Snehota, 2011). 

Quanto às interações nos relacionamentos, elas permitem combinar recursos, configurar atividades e desenvolver ligações formais e informais entre atores (Snehota, 2011). Além disso, através das interações nos relacionamentos, as empresas confrontam problemas, propõem e testam soluções e, em simultâneo, desenvolvem a sua identidade (Håkansson & Snehota, 2006). Por fim, na medida em que a identidade é uma entidade variável definida pelas contrapartes, o ator pode ser encarado como um interactor. Para Snehota (2011), um ator é assim designado tendo em conta que a sua conduta leva a comportamentos de ação e reação por parte de outros. A sua autonomia é limitada uma vez que os outros atores com quem interage exercem algum controlo sobre as suas ações e resultados (Snehota, 2011). 

Além de Snehota (2011), existem diversos autores que têm conduzido estudos empíricos, procurando explorar vários aspetos da formação de novos negócios no âmbito do quadro concetual das redes. Hormiga et al. (2011) procuraram analisar o impacto de um conjunto de ativos intangíveis de cariz relacional no sucesso inicial das start-ups. Os ativos escolhidos foram os relacionamentos com fornecedores e clientes, o apoio recebido através de redes informais (parceiros, família e amigos), a reputação da organização, as ligações e conectividades externas, a localização do negócio e a sua imagem física. 

Foi recolhida uma amostra de 130 empresas e efetuaram-se questionários aos seus proprietários sobre cada um dos ativos. Os autores concluíram que a reputação que a startup consegue criar, o apoio recebido de familiares, amigos e parceiros e as decisões iniciais sobre a localização do negócio são elementos cruciais para o sucesso da nova empresa. Num estudo de caso efetuado a uma empresa do setor automóvel, Ciabuschi et al. (2012) investigaram o processo de formação de um novo negócio à luz da combinação de recursos entre várias empresas. Os autores obtiveram três grandes conclusões. 

A primeira salienta que o desenvolvimento do novo negócio não depende exclusivamente da empresa emergente, pelo que o investigador não deve limitar a sua atenção apenas ao novo negócio e englobar a rede de relacionamentos conectados e os seus atores, atividades e recursos. A segunda refere que a formação de um novo negócio é um processo dinâmico, uma vez que a combinação de recursos leva à criação e desenvolvimento de outros. Por fim, as oportunidades proporcionadas pelo novo negócio são descobertas e exploradas em interação e ação conjunta com outros atores, e por isso a formação de um novo negócio é vista como uma ação coletiva. 

Rocca & Perna (2014) concentraram-se no processo de desenvolvimento dos primeiros relacionamentos de negócio de uma nova empresa. O foco de investigação foi a compreensão das questões chave associadas à aquisição de uma posição na rede por parte da organização que pretende entrar. Como tal, efetuaram um estudo de caso exploratório a uma empresa italiana do setor automóvel que pretendia entrar numa rede existente com o intuito de vender os seus carros no mercado italiano. Os autores destacaram que, para uma empresa garantir a inserção na rede, é necessário, por um lado, assegurar o desenvolvimento dos relacionamentos chave, e por outro, que a nova empresa seja aceite como parceira e adquira uma identidade e estatuto na rede. 

O caso estudado permitiu também identificar dois aspetos a ter em consideração na incorporação inicial do novo negócio na rede. O primeiro é a imprevisibilidade no desenvolvimento de novos relacionamentos, uma vez que existem aspetos associados aos mesmos que não podem ser antecipados. O segundo é o facto do processo de aquisição da posição na rede nunca estar terminado, nem ter um começo ou fim definidos. 

Aaboen et al. (2011) estudaram também o desenvolvimento dos primeiros relacionamentos com clientes por parte de start-ups, mas tendo por base o modelo de interação de recursos de Håkansson & Waluszewski (2002), apresentado na Figura I, que engloba quatro grandes dimensões: produtos, infraestruturas de produção, unidades de negócio e relacionamentos de negócio. O foco dos autores foi direcionado às ligações entre estas dimensões na análise do modo como as start-ups desenvolvem os seus recursos em interação com os seus primeiros clientes. Foram entrevistadas dez start-ups e recolheu-se informação adicional sobre as empresas e respetivos clientes a partir da Internet. 

Os autores chegaram à 8 conclusão da existência de três processos fundamentais para o desenvolvimento dos primeiros relacionamentos com clientes: “fitting in”, “adding to” e “networking”. O processo de fitting in está relacionado com os ajustamentos aos interfaces de recursos que ocorrem entre as várias dimensões, por exemplo, entre as infraestruturas de produção das duas empresas ou entre a unidade de negócios da start-up e as infraestruturas de produção do cliente. O processo de adding to diz respeito ao facto da interação de recursos adicionar novas características aos produtos dos clientes das start-ups. Por fim, o processo de networking explica-se na medida em que o relacionamento estabelecido com o primeiro cliente e/ou parceiro influencia, direta ou indiretamente, a conexão a outros relacionamentos, fortalecendo a posição da start-up.

Esta literatura tende a enfatizar as dinâmicas de inserção do novo negócio considerando várias dimensões (ver Tabela I). Em geral, e segundo Rocca & Perna (2014), o processo de inserção na rede existente ocorre através do desenvolvimento de relacionamentos de negócio com diferentes parceiros na rede, e como tal, não é um fenómeno que dependa exclusivamente do ator focal. Esta noção de que os negócios coevoluem com a sua rede de negócios adjacente (Snehota, 2011) sugere o interesse em considerar o processo de inserção à luz do teste e desenvolvimento de competências tanto do novo negócio como das contrapartes ao longo do tempo.

3. Competências de Absorção na Rede 

Nenhuma empresa dispõe por si só das competências necessárias para satisfazer os requisitos ou problemas de outras organizações, dependendo por isso das competências de outras empresas como os fornecedores, clientes e até os próprios concorrentes (Ford et al., 2002). No caso das start-ups, como as empresas são novas no negócio, o acesso a fontes externas pode ser ainda mais relevante (Ciabuschi & Perna, 2008), sentindo estas a necessidade de estabelecer relacionamentos mais ou menos contínuos com outros negócios, através dos quais são obtidos os recursos necessários para a posterior satisfação do cliente (Snehota, 2011). 

Hormiga et al. (2011) destacam mesmo que o uso que as start-ups fazem dos seus recursos e competências nos seus primeiros anos de existência vai condicionar, em grande medida, as suas possibilidades de sucesso futuro. O processo de desenvolvimento de competências ocorre em redes de relacionamentos formais e informais com diferentes tipos de atores, entre os quais fornecedores, clientes, centros de investigação e entidades educativas (Bångens & Araujo, 2002). O acesso a competências externas e a sua posterior integração na base de conhecimentos da empresa estão muitas vezes associados ao conceito de competências ou capacidade de absorção (Cohen & Levinthal, 1990). 

Para estes autores, as competências de absorção traduzem “the ability of a firm to recognize the value of new, external information, assimilate it, and apply it to commercial ends” (Cohen & Levinthal, 1990, p.128). Posteriormente, surgiram outros autores que vieram a mostrar que o conceito de competências de absorção englobava um caráter mais dinâmico, complexo e multidimensional do que aquele que tinha sido inicialmente proposto por Cohen & Levinthal (1990). Segundo Zahra & George (2002), o conceito de competências de absorção envolve quatro grandes dimensões: aquisição, assimilação, transformação e exploração. A aquisição e assimilação formam a capacidade de absorção potencial, enquanto a transformação e exploração constituem a capacidade de absorção realizada. 

Lane et al. (2006), com base numa extensa investigação a mais de 200 papers sobre capacidades de absorção, salientam também as inúmeras dimensões subjacentes ao conceito e a necessidade de adotar uma perspetiva mais processual relativamente ao mesmo. Na medida em que a definição proposta inicialmente por Cohen & Levinthal (1990) é centrada exclusivamente na empresa focal (Lane et al., 2006), parece ser relevante assumir que, numa perspetiva de redes, as competências de absorção de uma organização são construídas em interação com outras empresas. Segundo Araujo et al. (2003), e com base em Potts (2001), “absorptive capacity should not be equated with a simple sender-receiver model, but with a more dynamic notion of how interaction processes lead firms to create, extend or destruct connections between dissimilar but related sets of capabilities” (Araujo et al., 2003, p.1266). 

Esta perspetiva caracteriza as empresas como conjuntos de competências diretas e indiretas (Loasby, 1998). As competências diretas são aquelas que uma empresa necessita para levar a cabo as suas atividades produtivas e as competências indiretas são o conjunto de capacidades necessárias na interação com clientes, fornecedores e outros atores externos (Araujo et al., 2003). Neste quadro, o desenvolvimento das competências da organização não ocorre de forma isolada mas sim no contexto de um conjunto de relacionamentos com diferentes atores (Araujo et al., 2003), o que permite verificar a estreita ligação entre a aprendizagem organizacional e os processos de networking (Håkansson et al., 1999). Esta perspetiva é consistente com a noção de que o conhecimento se encontra cada vez mais disperso por várias organizações (Möller & Svahn, 2003) e que o desenvolvimento das competências de cada empresa está hoje mais dependente do conhecimento adquirido externamente (Lane & Lubatkin, 1998). 

Desta forma, as empresas sentem a necessidade de alargar o seu âmbito de relacionamentos e tentar fazer uso de várias fontes de conhecimento (Tidd et al., 2005, p.52). Assim, tal como mencionado por Araujo et al. (2003), o acesso a competências externas exige o seu próprio conjunto de competências e pode incluir posturas ativas de influenciar o desenvolvimento de competências de outras partes. As competências indiretas, subjacentes a esta perspetiva, têm consequências importantes sobre a forma como as empresas podem especializar-se e desenvolver competências diretas (Araujo et al., 2003). Neste quadro, a mobilização e coordenação de atividades e recursos de outros atores constituem em si importantes competências das empresas (Möller & Halinen, 1999), podendo envolver relacionamentos económicos e não económicos (Castro & Mota, 2009). 

Em síntese, a aprendizagem não é um fenómeno puramente centrado numa empresa e está parcialmente dependente da distribuição de competências num sistema mais amplo no qual a empresa está incorporada (Bångens & Araujo, 2002). Pode acontecer que, nalguns casos, um determinado ator não tenha a capacidade de aprender diretamente, mas consiga mobilizar outros atores com os quais possui algum tipo de relacionamento e que são mais capazes de lidar com um determinado problema, procurando soluções em conjunto. 

No contexto da literatura sobre formação de novos negócios, esta abordagem sugere que o novo negócio vai efetuando a sua inserção na rede através de relacionamentos que permitem não apenas o acesso a competências existentes, mas também abrem a possibilidade de outros atores 1) desenvolverem novas competências ou de 2) o fazerem em conjunto. Nestes casos, as competências de absorção (como o reconhecimento, assimilação e aplicação a fins comerciais de nova informação) ao envolverem uma atuação combinada de várias empresas, em particular na sua exploração (Zahra & George, 2002), adquirem uma natureza distribuída. 

Por outras palavras, em vez de se encarar um novo negócio como um ator isolado a criar competências de absorção ao longo do tempo, os processos de reconhecimento, assimilação e aplicação de novas competências a fins comerciais pode envolver mudanças nas competências diretas e indiretas tanto do novo negócio como de outras empresas na rede. Atendendo a que, em termos genéricos, o valor de um recurso depende da forma como este é usado e combinado com outros (Aaboen et al., 2011), as competências de absorção de várias organizações conectadas residem tanto em cada uma das empresas como nas competências indiretas que as ligam.

4. Síntese e Propósito de Investigação 

No contexto da formação de um novo negócio, uma das questões mais relevantes é o desenvolvimento de competências (diretas) por parte do negócio emergente. Tendo por base a perspetiva de redes e relacionamentos entre empresas será de esperar que o processo de inserção do novo negócio na rede existente reflete e influencia a rede de competências em que se vai dando o processo de inserção. Numa lógica de networking, parece assim ser relevante enquadrar as competências de absorção do novo negócio como um processo de co-criação entre várias organizações. 

Neste sentido, o propósito da presente investigação é avaliar em que medida o processo de inserção por parte de um novo negócio leva ao desenvolvimento de competências diretas e indiretas dos atores com quem ele interage. Este estudo tem por base o conceito de competências de absorção no contexto de relacionamentos entre empresas.

Estudo de Caso – Almadesign

1. Almadesign – Inovar através do Design 

A Almadesign é uma empresa portuguesa de design industrial fundada em 1997 pelo seu atual CEO, José Rui Marcelino. A empresa dedica a sua atividade à conceção de novos produtos e à gestão do design em três áreas: transportes (core business), produtos e interiores. O crescimento da Almadesign ao longo dos anos é marcado pelos diversos projetos onde a empresa está inserida, desenvolvidos em conjunto com várias organizações, nacionais e internacionais. Nos projetos realizados, a empresa está presente 18 na totalidade do ciclo de desenvolvimento do produto (CDP), desde as pesquisas de mercado e geração de conceitos até ao acompanhamento da produção e comercialização no mercado, tal como se observa na Figura III.

Nos transportes, a Almadesign está presente nos setores rodoviário, ferroviário e aeronáutico, onde desenvolve diversos projetos em conjunto com outras empresas, todos eles associados a produtos bastante complexos em termos tecnológicos e que requerem uma integração muito detalhada de vários sistemas, componentes e competências. A empresa está também inserida em diversas redes de cooperação, onde se destacam a PRIA – Portuguese Railway Industry Association, a COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação, e a PEMAS – Portuguese Aerospace Industry Association. 

Os projetos onde a Almadesign tem estado presente podem ser divididos em duas categorias, consoante o seu fim. Por um lado, existem projetos como o ENIGMA (1998) e o WINNER (2003) que têm a finalidade de oferecer uma solução para ser produzida e entregue ao cliente o mais breve possível, com um prazo e orçamento previamente definidos. Por outro lado, ocorrem projetos como o LIFE (2011) que são mais longos e complexos, focados na obtenção de novas competências e na procura de novos caminhos e possibilidades. 

Estes últimos são fundamentalmente projetos de I&D (Investigação e Desenvolvimento) que não estão tão condicionados à necessidade de terem de entrar rapidamente em produção, o que permite ter mais tempo para estimular a cooperação entre as partes, a criatividade e a inovação. A empresa está sediada em Paço de Arcos e em 2011 passou a dispor de um escritório no Parque Tecnológico de Óbidos, dedicado aos projetos de I&D. 

2. Processo de formação e desenvolvimento da Almadesign - O Início

O design de transportes despertou desde muito cedo o interesse de Rui Marcelino, atual CEO da Almadesign, o que levaria a que aos 14 anos entrasse em contacto com a Pininfarina a pedir ajuda para tornar-se um designer de automóveis. Viajou depois para Milão onde tirou um mestrado em Design de Transportes e posteriormente regressou a Portugal para dar início à sua paixão. 

Em 1996, Rui Marcelino apresentou-se como freelancer à Salvador Caetano , que se preparava para festejar o seu 50º aniversário. No seu portfólio de projetos, a Salvador Caetano ambicionava renovar um dos seus autocarros existentes, já em circulação há vários anos e que necessitava de algumas modificações e atualizações. A empresa pretendia também iniciar um processo de padronização e modularização dos seus autocarros, de forma a conseguir escalar a produção, simplificar processos e garantir a construção e preservação de uma forte imagem de marca. 

Por outro lado, com os avanços que se verificaram na indústria (nomeadamente em termos dos grupos óticos e dos revestimentos para bancos e pisos), e com o aumento da concorrência e exigência dos consumidores, a Salvador Caetano sabia da necessidade de rejuvenescer o modelo atual através da aplicação de novas tecnologias. Após algumas conversações com Rui Marcelino, foi-lhe apresentado o projeto e atribuída a tarefa do design deste novo modelo, um papel que colocava uma grande responsabilidade no designer português, que até à data nunca tinha feito algo desta complexidade. 

Nos primeiros meses do projeto, Rui Marcelino trabalhou sozinho, mas com o acumular de tarefas percebeu rapidamente que precisava de ajuda. Estava dado o pontapé de saída para a criação da Almadesign, em 1997, juntamente com mais dois sócios. Foi formada uma equipa de projeto com membros de ambas as empresas e, em conjunto com a Salvador Caetano, iniciou-se a atualização para um novo modelo, com novas tecnologias e componentes mais sofisticados. O projeto viria a chamar-se de ENIGMA. 

A Almadesign ficou responsável pelo desenho de componentes isolados, como os pneus, os faróis e os bancos do autocarro. A Salvador Caetano, para além de supervisionar e coordenar o projeto, geria a integração de todos estes componentes num único sistema, garantindo a sua convergência e correto funcionamento. Neste aspeto, a Almadesign teve um papel pouco interventivo devido à sua inexperiência e à elevada complexidade associada aos interfaces. A mobilização dos parceiros para o projeto foi feita em grande parte pela Salvador Caetano, sobretudo por já trabalhar no setor há vários anos e ter relacionamentos de confiança com várias empresas. 

Ao longo do projeto, para além das habituais reuniões de acompanhamento, realizaram-se visitas às instalações dos fornecedores do cliente, mas sempre em conjunto com o próprio cliente. Em alguns produtos (como no caso dos faróis), após o desenho estar finalizado (cumprindo a legislação e dando uma imagem nova), a Almadesign visitava fábricas de componentes para automóveis para ajudar a orçamentar o produto. As visitas eram feitas em conjunto com o cliente, no entanto, com a tecnologia disponível em 1997, não foi possível fazer um grupo ótico dedicado para a escala de produção que estava prevista. 

A solução foi comprar faróis do mercado e fazer o agrupamento de forma diferente ao estipulado inicialmente. Esta situação era extensível a outros produtos que vieram a ser incorporados no modelo final. A autonomia e envolvimento da Almadesign eram baixas, mas à medida que o projeto foi avançando notou-se uma evolução positiva e gradual nestes dois aspetos. Ao longo do projeto, a Almadesign aprendeu novas competências de design integrado de componentes, que ainda hoje representam aprendizagens cruciais e um dos principais aspetos diferenciadores das soluções da empresa. 

O relacionamento com a Salvador Caetano permitiu também obter competências de gestão de projetos e uma maior capacidade de mobilização de parceiros. Além disso, devido à proximidade com a Salvador Caetano e com os fornecedores, a Almadesign ganhou vários conhecimentos sobre o setor rodoviário (matérias-primas e componentes, processos produtivos, tendências de mercado, condições de certificação, entre outros). Apesar de ser a mentora do projeto, os processos de aprendizagem também beneficiaram a Salvador Caetano. Ainda que inexperiente, foi a Almadesign que trouxe para o projeto a modelação tridimensional em computador (3D), que em 1997 ainda estava a dar os seus primeiros passos, e onde tudo era feito em 2D. 

A modelação em 3D foi usada no ENIGMA e a Salvador Caetano desenvolveu novas competências nesta área, um aspeto fundamental tendo em conta os avanços que se verificavam nos softwares de modelação. Por outro lado, através de Rui Marcelino e da sua equipa, a Salvador Caetano percebeu a importância do design ao longo do ciclo de desenvolvimento, desde as fases de conceito até ao produto final. Esta situação gerou uma abordagem mais holística e integrada à gestão de projetos por parte da Salvador Caetano, traduzindo-se numa melhor articulação entre design e produção. Hoje em dia, a Salvador Caetano recorre à prototipagem 3D em praticamente todos os seus produtos e aplica o design logo nos estágios iniciais do ciclo de desenvolvimento. 

Em 1998 o projeto estava concluído, e apesar da inexperiência da Almadesign e de alguma falta de confiança da Salvador Caetano, o projeto correu bastante bem, embora não tivesse saído exatamente igual ao que era pretendido. O produto teve um grande impacto no mercado e em 1999 recebeu o Prémio Nacional de Design, atribuído pelo Centro Português de Design. 

3. De enigma a vencedor 

O ENIGMA não foi apenas o primeiro projeto da Almadesign: ele esteve na origem do longo relacionamento que ainda hoje perdura com a Salvador Caetano. Após o sucesso do projeto as duas empresas partiram para outros de menor dimensão, o que exigiu um novo aumento de colaboradores da Almadesign. Nestes pequenos projetos, a Almadesign foi incorporando as suas metodologias de trabalho na Salvador Caetano, tornou-se mais autónoma e como resultado teve contributos mais significativos. Com um relacionamento já relativamente consolidado, surge, em 2002, o próximo grande projeto onde a Almadesign esteve envolvida, chamado WINNER, também em parceria com a Salvador Caetano. 

O projeto era semelhante ao ENIGMA: conceber uma carroçaria de autocarros para um novo modelo, que respondesse às necessidades de mercado e incorporasse as tecnologias mais recentes. No entanto, ao contrário do ENIGMA, o WINNER foi apresentado de raiz pela Almadesign à Salvador Caetano, que prontamente aceitou-o. Visualmente o projeto era semelhante ao ENIGMA, mas em termos tecnológicos houve uma clara evolução, quer em qualidade, quer em complexidade. As competências e tempo disponíveis foram também superiores, permitindo gerar maiores inovações. 

Neste projeto, a Almadesign conseguiu aplicar as competências de design integrado de componentes adquiridas com a Salvador Caetano, e que não faziam parte do portfólio da empresa previamente. Como contava Rui Marcelino na entrevista, “quando se faz design, desenhamos de forma isolada mas sabemos o que é que estamos a integrar, como vai ser feito, como vai ser construído. Essa para mim é a grande diferença entre saber desenhar e fazer design”. A prototipagem rápida que a Almadesign trouxe para o ENIGMA foi continuamente desenvolvida entre as duas empresas e permitiu que no WINNER os grupos óticos, os tabliers, e outros componentes para interiores fossem produzidos para o protótipo recorrendo à modelação 3D, evitando a necessidade de ir ao mercado. Além disso, foi a Almadesign que introduziu o parceiro de prototipagem rápida à Salvador Caetano, reflexo de uma maior confiança entre as empresas. 

Quanto aos produtos que eram comprados no mercado, a Almadesign esteve mais envolvida na dinamização dos processos de compra e aprovisionamento, propondo vários componentes (bocais de ar, botões de emergência, etc.) que já tinha em catálogo e que em 1997 desconhecia por não dominar o setor. A Salvador Caetano já aplicou desde cedo as metodologias de design aprendidas com a Almadesign. O contacto com fornecedores foi constante ao longo do projeto, mas no WINNER a Almadesign teve um maior envolvimento junto dos mesmos e foi responsável pela mobilização de alguns parceiros, uns adquiridos ao longo dos anos e outros que acreditavam agora na empresa. O projeto decorreu novamente sem grandes problemas e em 2003 o autocarro viria a estar 24 concluído, fruto de um relacionamento onde a Almadesign foi muito mais interventiva e onde a confiança depositada pela Salvador Caetano era também maior. 

O modelo viria a ser usado pela Seleção Nacional de Futebol no Euro 2004 (que decorreu em Portugal), dando uma grande visibilidade a ambas as empresas. Em 2005, o WINNER derivou na versão inglesa LEVANTE, que é hoje o autocarro mais usado pelo principal operador de autocarros de turismo de Inglaterra (National Express), algo que nunca tinha sido pensado inicialmente pelas empresas. O surgimento em Inglaterra foi motivado pelas inovações que o autocarro apresentava, sobretudo a capacidade de levar transporte de deficientes e pessoas de mobilidade reduzida a entrar pela porta da frente. O sucesso do LEVANTE foi bastante reconhecido e veio a reforçar as vendas da Salvador Caetano para operadores ingleses. Uma das situações mais curiosas que ocorreram foi a consultoria junto dos fornecedores, que implicava o design prévio dos projetos para que depois os fornecedores pudessem orçamentar. 

Esta situação veio a tornar-se problemática, uma vez que dava a origem a que quando o fornecedor fosse escolhido ele utilizasse a informação de projeto para replicar o modelo e para fazer peças a partir do que lhe foi dado, vendendo depois o produto em feiras, o que remete para a questão da proteção da PI (Propriedade Intelectual). Em 2003, foi apresentado numa feira um protótipo do autocarro WINNER, que era diferente do autocarro de série de 2004, e passado alguns anos, um colaborador de Rui Marcelino contactava-o por telefone referindo que tinha visto um autocarro igual ao WINNER no site de uma empresa chinesa, precisamente igual ao protótipo. 

Isto aconteceu porque o protótipo tinha sido o primeiro “produto” que tinha sido apresentado naquela feira. Foi uma situação caricata mas que, indiretamente, mostrava o sucesso que o produto estava a ter. Posteriormente, o WINNER deu origem a mais duas versões: em 2007 ao WINNER II e em 2011 ao WINNER FACELIFT, modelos mais avançados e com diversas melhorias quando comparados com o modelo original, nomeadamente em termos de desempenho, eficiência, conforto e capacidade. Hoje em dia, o modelo WINNER continua a ser usado por diversos operadores e é um dos principais marcos de sucesso da Salvador Caetano.


4. Uma Nova Etapa e o Surgimento do LIFE

Após o sucesso do ENIGMA e do WINNER, a Almadesign continuou a crescer e foi expandido a sua atividade para outros setores. Nos transportes, a empresa participa noutros projetos dentro do setor automóvel (autocarros para aeroportos, carros elétricos) mas também nos setores aeronáutico e ferroviário. Por outro lado, a Almadesign oferece soluções na área de produtos e interiores (expositores, suportes de comunicação, mesas, cadeiras) e tem uma secção dedicada ao branding (design de logótipos, imagem, apoio no embalamento, catálogos, fotografia de produto).

A expansão para o setor ferroviário deu-se através do projeto iSEAT, muito dinamizado pela Alstom. O projeto consistiu no desenvolvimento de um banco para interiores de comboios utilizando materiais leves e naturais e garantindo o conforto dos passageiros. Em 2009, a ambição da empresa continuava a crescer e o objetivo era entrar no setor aeronáutico, procurando soluções inovadoras e eficientes para interiores de aviões e aeronaves. Para conseguir avançar, a Almadesign falou com várias empresas com quem já tinha trabalhado anteriormente (com provas dadas e em quem podia confiar), mas também empresas que podiam representar uma mais-valia para o projeto. Rui Marcelino falou pessoalmente com a Embraer, que tinha conhecido recentemente numa feira e que já há algum tempo que era um dos parceiros preteridos pela empresa para trabalhar num projeto nesta área, sobretudo pelo seu vasto know-how do setor aeronáutico e pela possibilidade de aceder a outros parceiros e competências.

A Embraer gostou bastante do projeto, viu a experiência que a Almadesign já tinha até ao momento de produtos concretos e, após algumas conversações, aceitou o desafio, ainda que no início houvesse algumas dúvidas por parte da empresa. Para além destas duas empresas, participaram no projeto o INEGI (Instituto de Ciência e Inovação em Engenharia Mecânica e Engenharia Industrial), a Amorim Cork Composites, a Couro Azul, a SET e, com colaborações pontuais, as empresas Sernis e Caiado. A estratégia passava por convergir a experiência, competências e métodos de trabalho dos vários intervenientes e mostrar que existiam razões para atuarem de forma conjunta. A mobilização destes parceiros teve por base o potencial das empresas mas sobretudo os resultados e confiança demonstrados em projetos passados com a Almadesign.

Foi conseguida através de networking informal, considerado por Rui Marcelino como uma “oportunidade para mobilizar empresas”. Segundo o mesmo, “se vir alguém em conferências ou eventos em que participo e onde comentamos o que se estava a passar, e se tive oportunidade de tomar um café ou almoçar com essa pessoa, isso é meio caminho andado para o projeto acontecer”. O projeto que juntava todas estas empresas iniciou-se em 2009 e foi designado de LIFE (Lighter, Integrated, Friendly, Eco-Efficient Aircraft Cabin). Tinha como foco a criação de competências para soluções de interiores aeronáuticos e ao mesmo tempo estimular o desenvolvimento de projetos futuros nesta área, permitindo gerar spin-offs que depois podiam ser integrados noutros sistemas e soluções.

Para além de ser um conceito inovador e revolucionário, a visão das empresas participantes levava em linha de conta a 27 necessidade de utilização de materiais naturais, preservação dos recursos, simplicidade dos interfaces, conforto dos passageiros e articulação funcional de todos os subsistemas e componentes. Para garantir a convergência de interesses foram feitas reuniões entre os vários intervenientes e posteriormente formada uma equipa de desenvolvimento integrado, composta por membros das várias organizações. Pouco tempo depois, o projeto conheceu o seu início.

O primeiro passo foi realizar um conjunto de estudos para identificar tendências de mercado, aplicações de materiais e possibilidades de combinação e integração de novos e antigos componentes. Após um longo processo de investigação, passou-se à fase de desenvolvimento do conceito e montagem do protótipo. Foram realizados testes e ensaios ao longo do projeto para registar o progresso obtido e para detetar melhorias que podiam ser feitas. Por fim, o projeto foi comunicado ao mercado e apresentado em várias feiras. O contributo de cada empresa pode ser observado na Tabela II.

Apesar dos contributos individuais, o trabalho conjunto foi o verdadeiro motor do projeto, permitindo que as empresas partilhassem entre si as suas visões, competências e metodologias de gestão de projeto. A partilha e combinação de conhecimento proveniente de várias empresas, setores e áreas de atividade foi reconhecida por todos os intervenientes e ajudou a moldar uma visão conjunta que sustentava o projeto. Esta diversificação de competências gerou múltiplos processos de aprendizagem entre especialistas que iam desde o fabrico de componentes como o couro, o vidro, os curtumes e a cortiça até processos mais complexos como o fabrico de moldes, revestimentos, a maquinação de estruturas e as representações tridimensionais.

Para além de conhecimentos adicionais, a aplicação cruzada de aprendizagens era também interessante porque possibilitava a criação de flexibilidade nas competências das empresas, permitindo, por exemplo, utilizar competências de revestimento de interiores de automóveis em aeronaves, ou de curtumes do setor ferroviário no aeronáutico. Por fim, devido à estrutura integrada do projeto, os parceiros poderiam, no futuro, beneficiar de soluções específicas para esta área e aplicarem as competências desenvolvidas em conjunto nos seus projetos individuais. 29 A partilha de conhecimento e o acesso aos recursos das empresas participantes exigia, no entanto, a capacidade de gerir os vários interfaces e de integrar as várias competências.

Neste papel, a Almadesign teve um contributo muito importante, sobretudo por já trabalhar há alguns anos com empresas de diferentes áreas. Tal como contava Rui Marcelino, “o designer não é especialista em nada, ele percebe um pouco de tudo”. Neste projeto, a Almadesign aprendeu muito sobre engenharia com a SET, nomeadamente ao nível do processo de produção de moldes. Foram também adquiridas competências adicionais de modelação e representação tridimensional. Além disso, devido à sua inexperiência no setor, a Almadesign aprendeu também vários conhecimentos sobre aeronáutica graças à Embraer.

A SET ficou com conhecimentos adicionais sobre o que é que o design pode fazer por um produto final e como é que o utilizador pode estar no centro do processo. Os conhecimentos da Couro Azul e da Amorim Cork Composites sobre a aplicação de materiais naturais e uso de processos mais ecológicos foram partilhados entre todos os intervenientes, alertando para a importância da sustentabilidade dos recursos. O projeto possibilitou também aceder a redes de fornecedores e outras empresas com quem a Almadesign nunca tinha tido oportunidade de trabalhar. A geração e partilha de conhecimento é extensível aos restantes relacionamentos do projeto, onde qualquer empresa aprendeu e deu a aprender.

Em 2011 o projeto ficou concluído e o resultado final era uma cabine de interior de aviões que podia ser visitada (ver Anexo V). Os bancos, revestidos em couro natural, podem ser ajustados a cada passageiro e têm acesso a um touchscreen transparente com vários tipos de aplicações. O revestimento do teto, pisos e zonas intermédias da cabine foi feito em cortiça e couro e em algumas zonas, os pisos são de madeira. Uma das grandes inovações do projeto são os sistemas de iluminação, que podem ser personalizados (em cor e intensidade de luz) consoante cada passageiro. Isto é possível devido à 30 implementação de vários sensores ao longo da cabine, bem como a utilização de fibra ótica e tecnologia LED (Light-Emitting Diode).

A cabine dispõe também de janelas de grande dimensão, compostas por materiais pouco opacos que garantem a passagem de luz natural (LIFE Project, 2011). Uma das grandes diferenças do LIFE comparativamente com outros projetos era não ser um projeto à base de imagens tridimensionais, mas sim uma mock-up à escala real que podia ser visitada e ter a perfeita sensação do ambiente. Estes ambientes conseguiam ser simulados graças às competências ganhas ao longo dos anos nos interiores de automóveis, provando mais uma vez a importância da migração de competências. A representação ao vivo foi importante não só para mostrar o conceito em feiras e apresentações mas também porque, devido à complexidade do projeto, muitas pessoas e empresas não acreditavam que era possível conceber um projeto tão ambicioso e exigente.

O projeto decorreu bastante bem e em 2011 as empresas candidataram-se ao Crystal Cabin Award – um prémio de interiores de aviões – na parte de conceitos de futuro. As esperanças de vitória eram poucas, sobretudo porque entre os participantes estavam empresas como a Boeing, a Zodiac e a Airbus. No entanto, como não existem vencedores antecipados, o LIFE viria mesmo a ganhar o 1º prémio.


Análise Conclusiva

Neste estudo sugeriu-se que as competências de absorção de uma empresa existem no contexto da rede de relacionamentos em que está inserida. No quadro específico da formação de novos negócios, sugeriu-se que as competências diretas e indiretas das empresas na rede e do novo negócio vão mudando à medida que interagem ao longo do tempo.

O principal objetivo desta investigação foi, por isso, avaliar em que medida a 31 inserção de um novo negócio na rede de relacionamentos leva ao desenvolvimento de competências diretas e indiretas dos atores com que ele interage. Tendo em mente a exposição do caso, pode-se afirmar que o processo de inserção gradual da Almadesign é ilustrativo da relevância dos processos de desenvolvimento de competências diretas e indiretas não apenas para o ator focal (Almadesign) mas também para alguns atores específicos com os quais foi interagindo ao longo do tempo.

De facto, no que diz respeito às competências de absorção subjacentes à conceção, desenvolvimento e implementação dos projetos estudados, elas envolveram várias empresas num processo conjunto de descoberta, criação e reconfiguração de competências na rede. Em seguida, procura-se fundamentar esta conclusão. Relativamente aos projetos ENIGMA e WINNER, importa primeiramente organizar a informação sobre a evolução das principais dimensões destes projetos, tal como consta na Tabela III.

Como se verifica, ambas as empresas aprenderam novas competências nos dois projetos, sobretudo no ENIGMA. Segundo o entrevistado, muitas das competências aprendidas foram utilizadas em projetos futuros por ambas as empresas (quer em projetos onde a Almadesign e a Salvador Caetano vieram a participar em conjunto, quer nos projetos individuais de cada empresa com outras organizações). Isto permite verificar que, apesar da inexperiência da Almadesign e da falta de confiança inicial por parte da Salvador Caetano, foram partilhadas competências que ao longo dos anos foram continuamente desenvolvidas e integradas nas soluções das empresas (casos da prototipagem 3D e da utilização do design ao longo do CDP).

Mas mais importante ainda, foi ao longo da inserção da Almadesign através dos primeiros projetos com a Salvador Caetano que resultaram algumas das principais competências do portfólio atual das duas empresas. Confirma-se assim a importância dos primeiros relacionamentos para o novo negócio (Aaboen et al., 2011), mas também para os atores com os quais foram estabelecidas as interações. Os projetos com a Salvador Caetano ilustram também a dependência externa do ator focal no acesso progressivo a outras secções da rede de negócios (Ford et al., 2002), comprovando as noções de conectividade e interdependência em rede (Håkansson & Snehota, 2006).

Por outro lado, parece ser relevante assinalar que as aprendizagens ao longo da inserção do novo negócio são de natureza variada, desde competências técnicas a mudanças nos processos organizacionais e na capacidade de mobilização de parceiros. Esta situação remete para a noção de competências diretas e indiretas estudadas por Loasby (1998) e Araujo et al. (2003), pelo que importa assinalar o papel destas nos projetos onde a Almadesign esteve presente. No ENIGMA, o desenvolvimento de competências indiretas pela Almadesign pareceu assumir um papel crucial em vários processos de mudança: acesso a novos parceiros; 33 entrada em outros setores; desenvolvimento de projetos futuros.

No LIFE, foi visível a capacidade de mobilizar atores por parte da Almadesign, o que permitiu que as empresas se concentrassem no desenvolvimento de competências técnicas dirigidas à aeronáutica, i.e., competências diretas (Araujo et al., 2003). Dentro das competências indiretas, a capacidade de mobilização de parceiros e acesso a novos recursos e competências assumiram um papel preponderante na inserção da Almadesign. Essa capacidade, construída ao longo do tempo através da experiência, da confiança e da geração de várias soluções em diferentes áreas de transportes, permitiu gerar novas competências em setores complementares (Araujo et al., 2003). O trabalho com atores já conhecidos, por sua vez, estava relacionado com o valor que era atribuído aos relacionamentos, mostrando a importância estratégica que os mesmos tinham (Gadde et al., 2003).

Como referido pelo entrevistado, a Almadesign esteve muito dependente da Salvador Caetano relativamente a questões ligadas ao aprovisionamento, contacto com fornecedores e decisões de integração, refletindo uma baixa autonomia (Snehota, 2011). No entanto, a Almadesign foi conseguindo desenvolver o seu papel ao longo destes projetos, resultado de um relacionamento de maior confiança entre as empresas e que possibilitou o desenvolvimento progressivo da sua identidade e inserção na rede de parceiros (Rocca & Perna, 2014). É possível assim concluir que à medida que o novo negócio faz a inserção na rede existente os atores mais imediatos com quem são aprendidos novos conhecimentos desenvolvem também novas competências, levando a um constante desenvolvimento e configuração de competências em rede.

Neste sentido, ao contrário da perspetiva de Cohen & Levinthal (1990) exclusivamente centrada no ator focal, conclui-se que a capacidade de absorção de competências está, em parte, dependente dos relacionamentos que são estabelecidos com outros atores, e portanto dos próprios atores. 34 Por outras palavras, as competências de absorção do novo negócio dependem dos atores mais imediatos com quem interage, mas também de terceiros, pelo que a capacidade de absorção é partilhada por várias organizações. No LIFE, a distribuição de competências de absorção por vários atores é ainda mais visível, traduzida na partilha de diferentes competências, experiências e recursos entre os intervenientes.

Isto resultou em novos processos de aprendizagem (Lane et al., 2006) que se desenvolveram devido aos relacionamentos que foram estabelecidos e às dinâmicas de rede associadas ao projeto. Os projetos analisados permitiram também verificar que a partilha e desenvolvimento de competências entre o novo negócio e os atores da rede ocorrem em relacionamentos económicos e não económicos. Por um lado, nos projetos com a Salvador Caetano, a Almadesign assumiu o papel de designer e a Salvador Caetano de cliente, onde a componente de troca era um fator importante. Ainda assim, apesar da sua natureza económica, o relacionamento permitiu a partilha de vários conhecimentos entre as empresas.

Por outro lado, no LIFE, os relacionamentos foram sobretudo de natureza não económica, centrados na procura de novos caminhos e no desenvolvimento de novas competências para a área aeronáutica, e onde todos os intervenientes beneficiaram (Castro & Mota, 2009). O projeto LIFE permite também observar que a capacidade de absorção foi partilhada através de relacionamentos entre organizações do setor rodoviário e aeronáutico, bem como entre diferentes tipos de atores, desde fornecedores de componentes até organizações do Sistema Científico-Tecnológico (Bångens & Araujo, 2002). Conclui-se assim que a inserção da Almadesign na rede de negócios deu-se através de atores de diferentes setores e estágios do CDP, com base em relacionamentos económicos e não económicos.