Abordagem Contingencial 'Fit & Focus' à Gestão de Operações

Introdução

Os modelos clássicos de gestão da produção, tais como o fabrico artesanal, a produção em massa ou o lean manufacturing, são um tema muito importante para a gestão de operações mas que nem sempre é consensual entre gestores e investigadores. Na sua essência, todos estes modelos abordam como é que as empresas podem configurar as suas operações de modo a conseguirem produzir e entregar produtos e serviços no mercado de forma superior à concorrência.

Tradicionalmente, as empresas têm procurado escolher um destes modelos com base nas características dos produtos, nas necessidades do mercado e na forma como a concorrência compete, aperfeiçoando a sua aplicação ao longo do tempo. Parece haver, contudo, uma abordagem muito simples na forma como as empresas aplicam estes modelos às suas operações. Em muitos casos, parece que é possível simplesmente "emular" um destes modelos para levar a cabo a estratégia da empresa.

Partindo das limitações que existem na aplicação dos modelos clássicos de produção, o objetivo do presente artigo é introduzir a abordagem contingencial Fit & Focus como uma forma das empresas conseguirem ajustar e focalizar continuamente as operações à sua estratégia de negócio.

Visão Clássica dos Modelos de Produção

No contexto dos processos, as empresas aproximam as suas operações a um determinado paradigma ou modelo de produção. Um dos mais conhecidos modelos de operações é a produção em massa, com raízes americanas no sistema de produção de Henry Ford. Caracteriza-se por um elevado volume de produção com vista a obter-se custos unitários baixos (fator competitivo relevante), onde os produtos são tipicamente padronizados. Na indústria automóvel, por exemplo, antes da 2ª Guerra Mundial, a produção em massa era o paradigma dominante, sobretudo no continente americano. 

O período pós 2ª Guerra Mundial obrigou a que o Japão revitalizasse a sua indústria automóvel, o que resultou no surgimento da produção lean, um novo modelo de produção que dinamizou a indústria automóvel japonesa à escala global. A ênfase era dada à confiança, velocidade e flexibilidade de resposta, orientada para a redução do desperdício.

Mas se recuarmos ainda mais no tempo ou se explorarmos em detalhe alguns pequenos negócios na atualidade, ainda prevalecem sistemas de produção que têm como base o fabrico artesanal, caracterizado por volumes baixos, baixa utilização de máquinas (apenas como ferramentas de apoio), trabalho intensivo e construção manual.

Estes são apenas 3 exemplos de modelos de produção clássico que as empresas usam para configurar as suas operações, mas em alguns casos, pode ser possível haver combinações de alguns deles. Por exemplo, em determinadas indústrias, as empresas competem através da customização em massa, que não é mais do que a combinação entre produção em massa com a especialização flexível.

Independentemente de estarmos a falar do fabrico artesanal, da produção lean ou de qualquer outro modelo (ou combinação de modelos), o que importa salientar é que estes servem para as empresas conseguirem orientar as suas operações à sua estratégia de negócio.

Não nos podemos esquecer, contudo, que se tratam apenas de modelos, isto é, de representações simplificadas da realidade. Eles são estáticos e não acomodam as transformações que ocorrem no foco competitivo das indústrias e nas preferências dos mercados. Nenhuma abordagem é sempre melhor que outra: é necessário perceber o contexto para clarificar qual será a melhor opção ao serviço das empresas.

Como veremos de seguida, mais do que adotar um determinado modelo clássico de produção, as empresas têm de perceber como é que podem configurar dinamicamente as suas operações de forma a conseguirem responder às mudanças no contexto onde estão inseridas.

Fit & Focus: A Abordagem Contingencial

Vimos que os modelos clássicos de produção fornecem às empresas orientações sobre como configurar as suas estruturas e infraestruturas e, em última instância, como podem diferenciarem-se dos concorrentes. Mas percebemos também que eles são excessivamente estáticos e não permitem responder ao contexto de mudança em que vivemos atualmente. Independentemente do modelo em análise, há uma questão que se levanta:

Será que basta que uma empresa possa simplesmente "emular" um destes modelos de operações para conseguir levar a cabo a sua estratégia? Será assim tão simples?

É com base nesta pergunta e nos estudos de Wickam Skinner que surge uma abordagem mais contingencial aos modelos de operações: a teoria Fit & Focus. Esta teoria defende que nenhum paradigma (ou modelo) é ideal, não é possível afirmar que um determinado modelo funciona sempre perante qualquer situação real. Isto é, depende sempre do contexto em que estamos - não existe o "one best way".

A escolha do modo de operações pode ser extremamente complexa e envolve a tomada de várias decisões (é de notar que as empresas escolhem o modo de operações para se afirmarem acima da concorrência no mercado em que pretendem estar/entrar).

A perspetiva que se salienta é que a adoção de um modelo como a produção lean ou qualquer outra combinação de abordagens não permite às operações criar uma vantagem estratégica duradoura, nem mesmo imitando ou "emulando" as empresas de "classe mundial". Isto justifica-se tendo em conta que este tipo de abordagens são essencialmente imitativas por natureza, enquanto uma estratégia de operações realmente útil deve ser baseada no tipo de vantagem competitiva que se está a perseguir, articulando também como é que a vantagem será alcançada:

Como é que uma empresa pode alcançar qualquer tipo de vantagem se o seu único objetivo é ser "tão bom" como os seus melhores concorrentes?

É de notar também que diferentes empresas no mesmo sector têm diferentes pontos fortes e fracos e portanto escolhem diferentes soluções, ou seja, na mesma indústria podem haver diferentes modos de operações (nada impede que uma empresa adote vários modos de operações).

De facto, existem formas diferentes de configurar e gerir as operações, o que condiciona a capacidade de adotar um modelo como base de diferenciação (é muito complicado adotar um modelo puro, as empresas necessitam de adaptar-se ao longo do tempo tendo em conta as mudanças que ocorrem em várias vertentes da sua envolvente). Assim, a adoção de um certo modelo não garante a diferenciação.

O que é relevante para as empresas não é adotar um modelo standard, o "one best way" ou uma abordagem padrão da indústria onde está inserida, mas sim um modelo contingente. Deve-se procurar ajustar (fit) a estratégia competitiva escolhida e focar (focus) em cada unidade de negócio com a organização/gestão de operações.

Acontece, por vezes, que uma empresa apresenta uma forte preferência por uma única forma de diferenciação competitiva, refletindo geralmente a sua história ou recursos únicos, o que leva a que as suas unidades de negócio tendam a adotar estratégias competitivas semelhantes. No entanto, as empresas em diferentes mercados ou indústrias optam por competir de diferentes maneiras, o que não deve criar problemas a menos que se cometa o erro de tentar atender às necessidades de duas ou mais empresas muito diferentes de uma mesma organização.

Fit - ajuste estratégico

Falámos no modelo Fit & Focus como uma abordagem contingencial, no entanto, importa explorar um pouco cada um deste dois conceitos de forma isolada.

A noção de Fit está associada à escolha dos elementos estruturais (capacidade, outsourcing e integração vertical, número, dimensão e localização das unidades, tecnologias de processo e de informação) e infraestruturais (sistemas de controlo da produção, gestão da qualidade, gestão da introdução de novos produtos, recursos humanos, sistema/política de remuneração, organização do trabalho) que resulta num ajuste consistente entre esses elementos e a estratégia competitiva dos negócios.

As escolhas feitas para cada um destes diferentes tipos de decisões (estruturais e infraestruturais) vão ter diferentes efeitos sobre os custos operacionais, qualidade, confiabilidade, flexibilidade, rapidez/capacidade de resposta e capacidades de novos produtos. Isto envolve escolhas e compromissos - por exemplo, uma empresa que quer flexibilidade e resposta rápida a produtos customizados deve configurar os elementos de forma a ter capacidade em excesso, boa coordenação entre unidades de produção, equipamentos e recursos humanos organizados em "job-shop" em vez de linha de processo contínuo, bem como fornecedores capazes de reagir com rapidez.

Se, por outro lado, pretendesse oferecer baixo custo e tecnologia de última geração, provavelmente deveríamos concentrar a produção dos produtos e itens que requerem grandes quantidades de investimento de capital e conhecimento tecnológico num pequeno número de instalações, se possível localizadas perto de universidades de engenharia ou outros centros técnicos, além de ter fornecedores que são capazes de corresponder às nossas necessidades.

A ideia do fit é proceder sempre que necessário a ajustes entre as estratégias dos vários negócios e as operações/produção. As decisões estruturais e infraestruturais devem ser entrosadas de modo a criar um conjunto de capacidades específicas. As operações têm de ser capazes de realizar aquilo que é considerado fundamental para o sucesso da empresa, sem desperdício de recursos em atividades de menor prioridade.

A realização deste tipo de ajuste/consistência (ou fit) entre a estratégia, estrutura e infraestrutura de uma organização, no entanto, é consideravelmente difícil e complexo. As decisões estruturais e infraestruturais são tomadas, normalmente, por diferentes grupos de pessoas, em diferentes momentos temporais, e que muitas vezes estão separadas fisicamente e raramente interagem no curso normal dos negócios.

Deste modo, as prioridades competitivas da empresa e a estratégia de operações devem ser comunicadas de forma clara a todos estes grupos, e as decisões estruturais e infraestruturais monitorizadas.

Focus - focalização do fit

A noção de focus parte do conceito de fit e corresponde à focalização em certos fatores competitivos, ou seja, à especialização num conjunto de variáveis visto que não é possível estar presente em todas elas (por exemplo, focar na rapidez de resposta e qualidade). A verdade é que além de ser difícil ser bom em várias coisas, não é viável do ponto de vista das operações.

O aspeto fundamental é a focalização ser feita em variáveis que o mercado reconhece. O focus envolve fit em vários negócios, na medida em que dificilmente um único ajuste pode ser igualmente eficaz para a produção/operações de diferentes produtos/serviços orientados a mercados com características diferentes.

Deste modo, pode ser necessário "partir" uma unidade em várias unidades de produção mais focadas, permitindo levar a cabo diferentes estratégias de operações, isto é, adoção de diferentes fits. Isto levaria a que existem diferentes configurações da estratégia, estrutura e infraestrutura em cada unidade.

A focalização das unidades é fundamental e pode ser feita em torno de um produto/negócio (o mesmo produto/negócio nessa unidade), em torno de tecnologias ou fases do processo (o mesmo processo nessa unidade), por regiões, etc.



Em muitas indústrias as economias de escala provenientes de volumes altos e custos unitários baixos são um fator competitivo crucial; mas noutras, a possibilidade de personalização e flexibilidade das ofertas são as variáveis dominantes.