Configuração Ágil de Competências: Obter Vantagem Competitiva através das Capacidades Dinâmicas

Introdução

O  modo como as empresas competem varia consoante os mercados e as abordagens de negócio das organizações. Em certos mercados, compete-se pelo baixo preço. O objetivo é ter uma estrutura produtiva que permite produzir produtos e serviços a um baixo custo e, por conseguinte, aplicar também um preço baixo ao cliente. Tipicamente, são mercados onde as economias de escala são um fator muito importante.

Noutros mercados, compete-se na diferenciação. Quem conseguir produtos com um valor percecionado pelos clientes superior ao da concorrência está em vantagem, ainda que os preços sejam mais altos do que na competição pelo baixo custo. A personalização da oferta (responder a clientes com diferentes requisitos) e a fiabilidade dos produtos são também outras formas de competição. Este artigo, contudo, vai focar-se num aspeto que considero fundamental de qualquer modo de competição: o time-to-market, isto é, a velocidade a que uma empresa chega ao mercado.

Mais do que uma forma de vantagem competitiva, perante as incertezas que atingem as economias e as empresas e dada a grande exigência dos mercados, o time-to-market é determinante no sucesso ou insucesso de qualquer organização. Podemos ter produtos bons, a preços baixos e ter uma grande capacidade de responder à variação nos requisitos dos clientes; no entanto, chegar tarde ao mercado e encontrar outros players já inseridos pode ser fatal.

Este artigo incide sobre a noção de capacidades dinâmicas e como a gestão das mesmas pode ser fundamental não só para acelerar o time-to-market mas também para permitir a inovação contínua dentro das empresas.


Posicionamento vs Recursos

Uma das grandes questões da gestão estratégica diz respeito ao modo como as empresas conseguem obter e manter vantagens competitivas. Muitos estudiosos acreditam que as organizações conseguem uma posição competitiva favorável em relação aos restantes tendo em conta a sua capacidade de adaptação ao meio envolvente, que irá permitir, segundos os mesmos, adquirir uma posição dominante.

Esta perspetiva, como já deve ter calculado, é bastante limitada, sobretudo pela sua vertente estática. Até aos anos 80, o paradigma dominante baseava-se na ideia de que as empresas poderiam obter vantagens competitivas duradouras entrando em indústrias estruturalmente atraentes e/ou através da criação de uma posição vantajosa para si mesma dentro de uma indústria. No entanto, a verdade é que o meio envolvente é demasiado complexo para poder ser compreendido na sua totalidade. E mais importante ainda, é um meio em constante mudança.

Outros, contudo, afirmam que a vantagem competitiva de uma empresa pode ser conseguida a partir dos seus recursos e competências, e portanto, da sua base de conhecimentos. A permissa dominante nesta abordagem é que torna-se mais importante perceber o que temos e como podemos obter vantagem competitiva com aquilo que temos. As pessoas de toda a organização estão continuamente a identificar oportunidades, desenvolver novos conhecimentos e capacidades e a testar as suas ideias. Esta visão era, de facto, uma melhor aproximação à realidade, sobretudo porque muitas empresas conseguiam obter bons resultados ao concentrarem-se mais na construção de capacidades operacionais internas básicas do que em alcançar determinadas posições de mercados ou objetivos financeiros.

Os recursos e as competências das empresas, quando distintivos, podem ser difíceis de replicar por parte da concorrência, o que pode gerar uma potencial fonte de vantagem competitiva para a organização. No entanto, esses mesmos conhecimentos podem acabar por conseguir ser replicados por outras empresas ou podem tornar-se obsoletos ao longo do tempo.

É por isso que a perspetiva de recursos (resource-based view), quando expressada desta forma, é insuficiente para responder às circunstâncias da realidade empresarial atual, como veremos de seguida.


Regresso ao Fit & Focus

Num artigo meu anterior sobre gestão de operações, falei-vos dos modelos paradigma mais clássicos (produção em massa, lean manufacturing, etc) e depois introduzi-vos a Abordagem Contingencial Fit & Focus, onde falei da noção das empresas irem mais além do que um simples modelo de operações e pensarem numa lógica de ajuste entre os elementos estruturais e infraestruturais do negócio (onde estão os negócios relativamente à estratégia da empresa) e depois focalizarem em certos parâmetros ou variáveis.

Ainda assim, continuamos sem perceber o porquê de em alguns casos os concorrentes não conseguirem imitar a organização de operações das empresas líder. Aparentemente, bastaria copiar a estratégia (a melhor prática) no que respeita ao fit & focus nos elementos estruturais e infraestruturais para ter sucesso... ou não será bem assim? Qual será o problema?

Na realidade, são vários os casos onde os concorrentes (semelhantes entre si) adotam fit & focus essencialmente iguais mas as suas performances são totalmente diferentes (fazem ajustes iguais e focam-se nos mesmos parâmetros). Então, onde estará a diferença competitiva? Porque é que será que as empresas não conseguem adotar as operações dos concorrentes de certa maneira e atingir o seu desempenho?

As respostas às nossas perguntas podem ser atendidas através do seguinte modo. Quer olhemos para as vantagens competitivas organizacionais a partir de um particular posicionamento da empresa ou a partir da sua base de conhecimentos, há um aspeto que temos, primeiro, de conseguir dar resposta:

Como podemos responder a mundo cada vez mais incerto e instável, onde os mercados estão cada vez mais exigentes, onde os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos e onde a concorrência está também mais forte?

Por outras palavras, será que é possível responder às circunstâncias do mundo atual tendo por base uma perspetiva estática do posicionamento da empresa ou da sua base de conhecimentos? A resposta é óbvia: definitivamente, não.


Capacidades Dinâmicas: configurar recursos e competências

Como vimos anteriormente, não é possível conseguir uma vantagem competitiva duradoura com base num conjunto de recursos atuais da empresa, ou com base na posição da organização no mercado. As tecnologias e as diversas competências das empresas vão tornando-se obsoletas ao longo do tempo. As organizações podem ter competências que lhes garantiram uma vantagem competitiva num certo momento temporal, mas com o tempo, essas competências (designadas muitas vezes por competências nucleares) acabam por ficar obsoletas, tornando-se em rigidezes nucleares, inibindo a inovação e o progresso.

Os mercados mudam, as indústrias transformam-se e as preferências dos clientes e a sua situação económica variam ao longo do tempo. A gestão do conhecimento tem de ser direcionada não só para a criação de competências que permitam à empresa superiorizar-se à concorrência, mas mais importante ainda, garantir que essas competências são configuradas (e reconfiguradas) ao longo do tempo, que internamente, quer com a ajuda de terceiros.

Esta perspetiva de reconfiguração de competências ao longo do tempo está associada à teoria das capacidades dinâmicas de David Teece. Na obra de Teece et al. (1997), os autores explicam este conceito como a capacidade da empresa integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para responder a alterações rápidas do ambiente.

Esta é uma perspetiva extremamente interessante sobre o conceito de competências, sobretudo por mostrar o caráter de mudança e instabilidade do meio envolvente. Salienta a dinâmica na criação e configuração de competências ao longo do tempo e demonstra como essas dinâmicas estão associadas a ações internas e externas. E, de facto, para conseguirmos chegar primeiro ao mercado com produtos e serviços de qualidade é necessário apostarmos na inovação e na gestão do conhecimento de forma contínua e integrada, e não abrandar o ritmo de inovação apenas porque as coisas estão a correr bem. É preciso, mais uma vez, frisar a importância de não deixarmos que as competências nucleares de uma organização se tornem, futuramente, em rigidezes nucleares, e apostar na inovação como forma de garantir o progresso e a sustentação da vantagem competitiva.

O sucesso de hoje não passa pela criação isolada mas pela capacidade de responder atempadamente ao mercado e de estimular a inovação contínua dentro e fora da empresa, tendo sempre por base a necessidade imprescindível de gerir a coordenação e o desenvolvimento de competências internas e externas.

Mais do que obter um conjunto de recursos, tecnologias ou competências distintivas, é necessário que as empresas funcionem como integradores de competências, desenvolvendo, configurando e ajustando toda a sua base de conhecimentos de forma a acomodar a instabilidade crescente do mundo empresarial e a promover a inovação contínua.

A Conjugação de Diferentes Formas de Aprendizagem

Introdução

Hoje em dia, um dos temas mais em foco na literatura sobre gestão de empresas está relacionado com a gestão do conhecimento e com os processos de aprendizagem que ocorrem dentro e entre organizações.

Quer estejamos a falar na exploração de pequenas ideias ou conceitos de produto por parte de uma empresa ou em grande projetos de I&D que envolvem múltiplos atores, as atividades das organizações presentes no processo de inovação estão constantemente associadas a fluxos de conhecimento entre todos os intervenientes. 

A aprendizagem é um elemento inerente a qualquer relacionamento entre duas ou mais organizações, independentemente da sua dimensão, dos mercados ou dos produtos e serviços oferecidos.

Ainda assim, existem muitas empresas que não exploram (individualmente ou em conjunto) a possibilidade de aprender através de diferentes formas ou por diferentes meios. Neste artigo, vou falar um pouco sobre algumas das formas que as empresas têm para interiorizar novos conhecimentos e acelerar o processo de aprendizagem. 

Gestão Contemporânea do Conhecimento

Há muitos anos atrás as empresas lutavam arduamente para conseguirem informações sobre o mercado e as suas preferências de consumo. A informação escasseava e quando estava disponível nem sempre chegava com a qualidade desejada.

Com o passar dos anos o mundo assistiu a uma verdadeira revolução tecnológica à escala global que tornou, de certa forma, o mundo mais pequeno. As fronteiras entre as empresas e os mercados tornaram-se mais ténues e, com o desenvolvimento e expansão das tecnologias de informação e comunicação, a informação passou a estar ao serviço das ,empresas e dos clientes em grandes quantidades. Os mercados estão melhor informados sobre as ofertas dos fornecedores e parceiros e as organizações conseguem obter mais informações sobre, por exemplo, eficiência produtiva, tendências globais, preferências dos clientes e até o comportamento e situação competitiva da concorrência.

Esta mudança veio também a alterar radicalmente a forma como as empresas fazem a gestão do conhecimento. Se antes era difícil encontrar informações para a resolução do problema, hoje o desafio é filtrar aquela que realmente interessa. Mais do que ter grandes quantidades de informação que podem não ter utilidade nenhuma, o segredo é perceber as que são realmente úteis para a empresa. Em muitos casos, pode ser interessante obter novos conhecimentos para além dos estritamente necessários: mas mesmo aqui, a filtragem é uma atividade necessária.

O conhecimento está cada vez mais disperso pelas pessoas e organizações. Gerir o conhecimento envolve custos mas é fulcral para que os processos de aprendizagem possam fluir pela organização. Por vezes, pode não ser útil aprender coisas que em nada estão relacionadas com o negócio. A aprendizagem deve ser suportada por uma gestão eficaz do conhecimento o que implica necessariamente uma filtragem adequada das informações que as empresas têm ao seu dispor.

Aprendizagem Diversificada

Vimos que a dispersão do conhecimento coloca o desafio às empresas sobre como filtrar aquele que realmente é útil para a evolução dos seus negócios. Mas não é tudo. O facto do conhecimento estar cada vez mais disperso faz com que os modos como as empresas podem aprender esses conhecimentos também variem.

Se pensarmos, por exemplo, num aluno universitário, que está a estudar para um determinado exame do seu curso, ele pode aprender a matéria através de diferentes formas:

• Manual da cadeira;
• Sebentas de outros anos;
• Aulas da disciplina;
• Resolução de exames anteriores;
• Investigação própria;
• Diálogo com o professor (fora das aulas), família ou colegas.

Estas são apenas algumas das formas através das quais um simples aluno universitário pode estudar para o exame que está prestes a ter. Se deslocarmos esta lógica para o mundo empresarial, as fontes de conhecimento estão em maior número e complexidade.

Mas tal como o aluno pode (e deve) estudar a partir de diferentes formas, as empresas devem seguir os mesmos passos e tirar partido de diferentes maneiras de aprenderem novos conhecimentos. O modelo da próxima figura ilustra algumas destas formas que considero muito pertinentes no modo como as organizações podem incorporar e desenvolver novos conhecimentos

Figura: Modelo representativo da lógica de Learning By 

(Adaptado de Maidique & Ziger, 1985)

Este modelo, retirado e adaptado de Maidique & Ziger (1985), apresenta uma interessante desagregação da forma como os processos de aprendizagens são gerados, nomeadamente:

• Leaning-by-interacting;
• Learning-by-doing;
• Learning-by-failure;
• Learning-by-using.

A este conjunto de perspetivas de aprendizagem, vou falar também do conceito de learning-before-doing, constrastando-o com o learning-by-doing.


1. Learning-by-doing vs Learning-before-doing

1.1. Learning-by-doing

O learning-by-doing constitui aquela que é, provavelmente, a forma mais básica de aprendizagem, na qual as pessoas e as empresas aprendem fazendo. No fim, espelha um pouco a realidade fora do mundo empresarial. Por exemplo, as pessoas sabem que quantas mais aulas de condução tiverem maior é a sua facilidade em conduzir um determinado carro. Os alunos que estudam matemática também sabem que podem dominar mais facilmente a matéria se realizarem vários tipos de exercícios relacionados.

Nas empresas acontece o mesmo. Elas aprendem através das suas atividades, ajustando, melhorando e continuando a fazer até conseguirem os resultados pretendidos. É uma aprendizagem constante na medida em que os colaboradores e as empresas estão de forma contínua a aprender através de experiência própria.

Na indústria, o contacto constante com determinados processos ou sistemas operacionais permite que gradualmente os engenheiros aperfeiçoem os seus métodos de desenvolvimento e consigam até detetar ineficiências nos processos atuais que podem dar asas a oportunidades de melhoria futura. Por exemplo, o operador de uma máquina de corte com problemas de precisão devido à vibração excessiva da serra elétrica sabe, por experiência própria, que deve diminuir gradualmente a velocidade da lâmina.

O learning-by-doing, para além da possibilidade contínua de aprendizagem (de cada vez que os processos, atividades e operações são levadas a cabo), é também relevante para que os engenheiros, a produção, o marketing, etc, possam, através do aperfeiçoamento desses processos, conseguir compreender de perto as mecânicas e os funcionamentos do mesmo.


1.2. Learning-before-doing

Aprender à medida que desenvolvemos e fazemos as coisas é, de facto, muito rico e indispensável. Mas, em indústrias como a bioquímica, a complexidade dos processos e dos produtos obriga a que as empresas tenham de investir em I&D. Todo o conhecimento que é possível ter acesso antes de se passar para a fase de produção ou para a transição para pilotos de grande escala é fundamental.

Nestes casos, o learning-before-doing, ou seja, aprender antes de fazer, assume um papel crucial para as organizações. A simulação por computador, os algoritmos, as teorias e o trabalho de laboratório são algumas formas das empresas aprenderem antes de passarem para fases mais avançadas do processo.

Embora alguns problemas ou conhecimentos só possam ser interiorizados quando se está a trabalhar numa escala maior ou em fases mais avançadas do processo, o learning-before-doing pode ser extremamente útil quando as empresas pretendem reunir conhecimento antes de transferirem os seus processos para as operações.

2. Learning-by-interacting

Como já vos falei em vários artigos meus, as empresas vivem hoje num contexto de rede, onde estabelecem interações através de relacionamentos de negócios. Estes relacionamentos podem envolver poucos ou muitos atores, diferentes competências, podem se mais ou menos complexos e de curta, média ou longa duração.

Independentemente do tipo de relacionamento, as interações que dele advém fazem movimentar fluxos de informação e conhecimento entre os intervenientes. Todas as aprendizagens que daqui decorrem podem ser enquadradas na perspetiva de learning-by-interacting, em que o relacionamento ou interação é visto como o elemento central do processo de aprendizagem.

Esta é outra das formas mais básicas de aprender se tivermos em conta que o conhecimento está cada vez mais disperso e que as empresas por si só pouco podem fazer para sobreviver. As aprendizagens desenvolvem-se através de relações dentro da empresa mas também com clientes, fornecedores, complementadores e outras organizações. Em contexto de rede, aprender é cada vez mais dar a aprender, e vice-versa.

3. Learning-by-failure

Qualquer organização expressa, de forma mais ou menos aberta, o seu desejo em tornar-se gradualmente melhor ao longo do tempo. Todos os gestores ambicionam melhorar à medida que desenvolvem os seus negócios, mas por vezes as coisas não correm de acordo com o que pretendiam. São tomadas decisões de forma precipitada, os recursos e competências disponíveis são escassos e as estratégias seguidas são inadequadas.

As empresas são compostas por seres humanos que por vezes não tomam as melhores decisões na prossecução das suas tarefas e objetivos. O erro faz parte da atividade das empresas e quando aproveitado, dá asas a uma fonte bastante interessante de aprendizagem, designada por learning-by-failure.

Errar, obviamente, nunca é bom. Mas saber aprender a partir do erro é uma competência que é necessário desenvolver e que deve ser comum a toda a organização. Em muitos casos, é preciso errar para se chegar onde se quer chegar.

Mas é preciso ter cuidado para não cairmos naquilo que gosto de chamar de armadilha da aprendizagem pelo erro: aprender através dos nossos erros é fundamental para o desenvolvimento pessoal e da organização, mas camuflar constantemente os erros através da aprendizagem não é uma boa opção. Em muitos casos, as empresas podem conseguir aprendizagens que em nada contribuem para a sua atividade ou para as suas unidades de negócio.

4. Learning-by-using

A proximidade ao mercado pode ser muito importante no processo de desenvolvimento de novos produtos. Se as empresas conseguirem, com maior ou menor dificuldade, testar os seus produtos junto dos clientes para obterem feedback sobre os mesmos podem conseguir informações relevantes sobre as funcionalidades do produto que estão bem, as que podiam ser melhoradas e as que deviam ser implementadas ou removidas por completo.

Estar perto do mercado pode ser muito importante para as organizações conseguirem perceber como dirigir as suas ofertas para determinados clientes ou segmentos de clientes, que no fim poderão ser quem realmente irá utilizar os produtos e serviços. A noção de learning-by-using advém precisamente da aprendizagem através de certos atores ou grupos de atores que utilizam o produto para testar determinadas características do mesmo e avaliar a sua performance.

Aprender com o mercado pode ser extremamente rico. Uma característica que para um designer pode parecer esteticamente apelativa, para o mercado pode ser algo extra e secundário e para qual não está disposto a pagar.

Há certos aspetos que as empresas só aprendem com os utilizadores, por mais experiência e domínio que tenham das tecnologias que controlam. Ouvir o mercado e reunir o feedback que o mesmo deu é uma mais valia para qualquer empresa. Não é demais frisar que muitos destes utilizadores de teste poderão vir a ser os clientes finais do produto.


Saber Aprender de Diferentes Formas

Explorámos neste artigo algumas formas através das quais as empresas podem conseguir aprender novos conhecimentos e gerar novas competências. Vimos que as empresas podem aprender muito quando estão em contacto directo com os seus processos e operações, com os utilizadores finais ou com outros atores como os fornecedores, e também que é possível aprender quando existe a capacidade de gerar conhecimentos a partir dos erros.

Acima de tudo, o que importa salientar, é que o learning-by-doing, o learning-by-using ou qualquer outro modo de aprendizagem aqui mencionados não são modelos que as empresas podem/devem seguir mas sim perspetivas de aprendizagem que valem sobretudo como um todo, e não apenas de forma isolada.

Até porque, em última instância, estas perspetivas de aprendizagem tem fronteiras muito pouco definidas. Ao aprender com os utilizadores dos produtos as empresas podem descobrir erros na conceção dos mesmos ou nos processos de fabrico (combinação de learning-by-using com learning-by-failure). Por outro lado, se o desenvolvimento de novos produtos for feito em conjunto com outras empresas é possível aprender simultaneamente através de learning-by-interacting e learning-by-doing.

Mais uma vez, o que importa sublinhar é a combinação destas diferentes perspetivas de aprendizagem para o desenvolvimento e partilha de conhecimentos entre as empresas, e não encarar as mesmas como modelos teóricos que devem ser seguidos metodicamente para se conseguir acelerar o processo de aprendizagem.

Exploração e Desenvolvimento Conjunto através da Inovação Aberta

Introdução

Num artigo anterior, falei-vos da perspetiva dos mercados como redes de empresas conectadas entre si através de relacionamentos de negócio, onde referi que cada organização pertence a um contexto onde influencia e é influenciada por outras empresas.

Vimos a noção de conectividade em rede onde as empresas podem tirar partido da cooperação, partilha de recursos e desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações. Hoje, vou centrar a análise das redes de negócio na inovação, nomeadamente através do conceito de Inovação Aberta proposto por Henry Chesbrough através do seu livro Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting with Technology.

A inovação aberta é uma perspetiva que tem suscitado uma investigação crescente nos últimos anos e que, na minha opinião, acho particularmente relevante no enquadramento atual da gestão da inovação. Através deste artigo, farei um pequeno enquadramento da inovação fechada por oposição à inovação aberta, salientando a necessidade das empresas estarem cada vez mais abertas para o mundo.


Um Mundo mais Pequeno

No vocabulário da gestão uma das principais palavras que ocupa a mente dos gestores, investigadores e restantes pessoas ligadas ao mundo empresarial é a inovação. Vivemos hoje num mundo em constante transformação, onde a tecnologia evolui a uma velocidade estonteante e onde a inovação é cada vez mais um fator determinante para a competitividade e sobrevivência das organizações.

As organizações vão-se apercebendo que o sucesso é temporário se a inovação não for uma constante da cultura de desenvolvimento da empresa. Hoje, uma organização sustentável é uma empresa que reconhece a importância de manter uma dinâmica de inovação ao longo do tempo.

A ideia de inovar continuamente ganha ainda mais relevância quando analisamos o contexto do nosso mundo atual:

• Os mercados estão cada vez mais exigentes nos produtos e serviços que consomem, dando preferência a ofertas personalizadas e que vão de encontro às suas necessidades específicas; 

• Os produtos têm um ciclo de vida muito curto, o que acentua a necessidade das empresas olharem para a variável time-to-market como um fator competitivo cada vez mais importante;

• O desenvolvimento e expansão das tecnologias de informação diminuiu as distâncias virtuais entre todos e facilitou os processos de comunicação à escala global.

É precisamente o último ponto que gostava de focar neste artigo. De facto, os avanços que ocorreram ao nível dos meios de comunicação tornou o mundo mais pequeno. As fronteiras das empresas ficaram mais ténues, dando asas a uma reformulação da lógica tradicional do processo de inovação.

Foi com base nestas tendências que surgiu o conceito de inovação aberta, proposto por Henry Chesbrough. O autor descreve o conceito como:

Uma combinação de ideias internas e externas e também de caminhos internos e externos para os mercados, de forma a promover o avanço do desenvolvimento de novas tecnologias.

O principal elemento desta definição é o enquadramento da inovação numa perspetiva de abertura ao exterior, por oposição à lógica tradicional que explica o processo de inovação a partir de fatores internos à organização. Este enquadramento, como refere o autor, traduz-se no reconhecimento da importância das fontes de conhecimento externo e do desenvolvimento conjunto com outras organizações como elementos fundamentais da inovação.

É interessante, todavia, perceber que apesar do conceito ter ganho um termo formal por Henry Chesbrough, a abertura ao exterior no que toca à inovação não é propriamente uma novidade.

Desde há muitas décadas que algumas empresas têm desenvolvido a sua inovação com outras empresas para além das suas fronteiras, com o intuito de serem mais eficientes e fornecerem produtos mais competitivos e com melhor qualidade. Estas empresas têm desenvolvido alguns esforços no sentido de identificar, desenvolver e adquirir o conhecimento externo de outros atores, por exemplo, através da cooperação, de joint-ventures ou alianças estratégicas.

No entanto, com o desenvolvimento das TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação), as fronteiras entre as empresas foram reduzidas, potenciando o desenvolvimento da gestão da inovação como um ato colaborativo entre vários atores. E a tendência promete intensificar-se cada vez mais.

Como veremos de seguida, apesar de não ser um paradigma totalmente novo, a inovação tradicional tem estado associada à noção de inovação fechada, onde os fatores críticos para a inovação têm origem em fontes internas da organização.

Fronteiras Fechadas

Há alguns anos atrás (e ainda na atualidade) as empresas concentravam-se muito nas suas ideias, modelos de negócios e recursos internos para conseguirem alavancar o desenvolvimento de novos produtos e serviços. O segredo, segundo as mesmas, residia na forma como era feita a gestão da inovação internamente, tendo em conta os recursos disponíveis.

Figura 1: Inovação Fechada (adaptado de Chesbrough, 2003)

O desenvolvimento de novos produtos era feito internamente e a inovação era, por isso, fechada. As interações com o exterior eram limitadas e até a própria geração de ideias era feita internamente, sempre com o intuito de conseguir maximizar a base de conhecimentos da empresa e evitar a fuga de informação para o exterior.

No geral, os gestores e as suas empresas mostravam-se relutantes relativamente às fontes de conhecimento externo. Elas existiam mas as organizações acreditavam que a chave para o sucesso estava "em casa", nas competências, nas pessoas e nos sistemas da empresa.

Como se vê na figura, as empresas podem participar em vários projetos, dos quais apenas alguns acabam por atingir o mercado. No entanto, todo o percurso é feito dentro das fronteiras da empresa, praticamente sem contacto com o exterior.

Abertos para o Mundo

Como se pode concluir facilmente, a perspetiva da inovação fechada é extremamente limitada. Em primeiro lugar, o conhecimento ganhou uma maior mobilidade, e como consequência disso, tornou-se mais disperso. As universidades e faculdades lançam, ano após ano, imensos jovens e pessoas extremamente competentes e que constituem uma poderosa fonte de conhecimento. Essas pessoas têm hoje oportunidades de trabalhar em diversas empresas ao longo da sua carreira, aprendendo e transportando o seu conhecimento de organização em organização, o que gera diversos fluxos de conhecimentos entre empresas.

Em segundo lugar, deu-se um aumento da disponibilidade de venture capital (em português, capital de risco), que torna possível o desenvolvimento progressivo de ideias e tecnologias promissoras fora da organização focal. Esta tendência é acompanhada pelo surgimento de várias entidades de apoio ao empreendedorismo e inovação, desde incubadoras até parques de ciência e tecnologia. Estas entidades, em conjunto, estabelecem importantes relacionamentos que permitem uma partilha e desenvolvimento contínuas de conhecimento entre todos os membros.

Em terceiro lugar, a possibilidade de desenvolver ideias e tecnologias fora da empresa, por exemplo na forma de spin-offs ou acordos de licença, está a aumentar. Por fim, diversas empresas na cadeia de aprovisionamento (por exemplo, os fornecedores) começam a ganhar um papel cada vez mais importante no processo de inovação.

Estes fatores tendem para um aspeto que é comum a todos eles: a inovação é vista como um processo descentralizado onde participam vários intervenientes (com ou maior ou menor peso) e onde as fronteiras organizacionais se tornam mais ténues.

Figura 2: Inovação Aberta (adaptado de Chesbrough, 2003)

 

Como se vê pela figura, enquanto que na inovação fechada havia um foco nos mercados atuais, no modelo de inovação aberta a combinação de ideias e recursos internos e externos da empresa pode dar origem a que a empresa desenvolva novos produtos para:

• Um determinado mercado focal;
• Outros mercados da empresa;
• Novos mercados.

Isto acontece porque ao longo do processo de inovação aberta existe a possibilidade de entrarem várias empresas na fase de investigação e desenvolvimento, conjugando os seus esforços e descobrindo outros mercados em que anteriormente nenhuma das empresas estava presente.

Figura 3: Inovação Aberta (adaptado de Chesbrough, 2003)

O modelo de inovação aberta é uma forma muito rica de olhar para o processo de inovação a uma escala mais abrangente, e ao mesmo tempo, mais dinâmica. Como tal, gostava de salientar algumas características que considero inerentes à inovação aberta:

• Abertura ao exterior - deixar a ideia de uma empresa desenvolver produtos apenas internamente. Hoje em dia, o desenvolvimento de novos produtos é feito em conjunto, reunindo esforços de várias empresas;

• Especialização - nenhuma empresa consegue ser boa em tudo. Ao estabelecer relacionamentos com outras organizações, fomentando a interação e o desenvolvimento da rede, as empresas podem aproveitar o que melhor fazem e convergir as suas competências para o projeto conjunto;

• Há muitas pessoas inteligentes fora da organização - a empresa não tem o "monopólio dos cérebros". Há pessoas extremamente competentes e com o conhecimento que se necessita que não se encontram na organização;

• Perspetiva global - no fundo, é a lógica de atual global que temos vindo a falar. A Internet permitiu estratégias de inovação aberta que antes não eram possíveis. Hoje, a comunicação e partilha do conhecimento tornam-se mais fáceis;

• Combinar I&D interna e externa - a empresa pode ter grandes competências ao nível da sua I&D, mas combiná-la com a I&D externa pode trazer ainda mais valor. A empresa não deve viver apenas sobre os resultados da sua I&D;

• Propriedade Intelectual - podemos aproveitar a utilização dos nossos DPI (Direitos de Propriedade Intelectual) por outros e também obter acesso aos DPI de outras empresas.

O que é interessante salientar é que todos estes pontos convergem para uma ideia comum: gerir a inovação é gerir redes de relacionamentos entre empresas e múltiplas fontes de conhecimento (internas e externas). E é através das dinâmicas nos relacionamentos e da gestão do conhecimento que o processo de inovação é moldado.

Como vimos, a inovação aberta trouxe às empresas uma perspetiva totalmente diferente de gerir a inovação. As empresas reconhecem a importância da inovação aberta mas também estão atentas aos desafios que a mesma trás. Gerir a inovação aberta é saber gerir redes de empresas e múltiplas fontes de conhecimento (internas e externas), o que trás, naturalmente, alguma complexidade e incerteza a todo o processo de inovação.

Gerir a Inovação Aberta

Para a inovação aberta ser uma realidade das empresas é necessário, no entanto, que também os seus gestores e estrutura organizacional se tornem mais abertos e recetíveis às fontes externas. Nem todas as boas ideias são desenvolvidas dentro da empresa, de facto, até pode ser preferível que algumas delas sejam desenvolvidas externamente.

A I&D externa assume um papel crítico na geração do conhecimento e na criação de valor, não basta apenas confiarmos na I&D interna (apesar de estar ter a sua cota parte no valor gerado). É importante que as organizações reconheçam isto e percebam que não é necessário estar na origem do conhecimento para beneficiar do mesmo.

Em suma, a inovação aberta requer uma maior integração da gestão do conhecimento, nomeadamente ao nível de decisões sobre como é que o conhecimento externo pode ser usado e como é que o mesmo contribui para a criação de valor para o cliente. Isto significa que, dentro da empresa, os sistemas organizacionais e a mentalidade das pessoas devem estar preparados para este tipo de pensamento aberto e flexível.

O envolvimento de outras organizações no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias pode ser extremamente interessante e é hoje uma realidade cada vez mais reconhecida pelas empresas. No fim, é o culminar do reconhecimento da existência e importância das fontes de conhecimento externo e da dimensão relacional associada ao processo de inovação.