Introdução
O modo como as empresas competem varia consoante os mercados e as abordagens de negócio das organizações. Em certos mercados, compete-se pelo baixo preço. O objetivo é ter uma estrutura produtiva que permite produzir produtos e serviços a um baixo custo e, por conseguinte, aplicar também um preço baixo ao cliente. Tipicamente, são mercados onde as economias de escala são um fator muito importante.
Noutros mercados, compete-se na diferenciação. Quem conseguir produtos com um valor percecionado pelos clientes superior ao da concorrência está em vantagem, ainda que os preços sejam mais altos do que na competição pelo baixo custo. A personalização da oferta (responder a clientes com diferentes requisitos) e a fiabilidade dos produtos são também outras formas de competição. Este artigo, contudo, vai focar-se num aspeto que considero fundamental de qualquer modo de competição: o time-to-market, isto é, a velocidade a que uma empresa chega ao mercado.
Mais do que uma forma de vantagem competitiva, perante as incertezas que atingem as economias e as empresas e dada a grande exigência dos mercados, o time-to-market é determinante no sucesso ou insucesso de qualquer organização. Podemos ter produtos bons, a preços baixos e ter uma grande capacidade de responder à variação nos requisitos dos clientes; no entanto, chegar tarde ao mercado e encontrar outros players já inseridos pode ser fatal.
Este artigo incide sobre a noção de capacidades dinâmicas e como a gestão das mesmas pode ser fundamental não só para acelerar o time-to-market mas também para permitir a inovação contínua dentro das empresas.
Posicionamento vs Recursos
Uma das grandes questões da gestão estratégica diz respeito ao modo como as empresas conseguem obter e manter vantagens competitivas. Muitos estudiosos acreditam que as organizações conseguem uma posição competitiva favorável em relação aos restantes tendo em conta a sua capacidade de adaptação ao meio envolvente, que irá permitir, segundos os mesmos, adquirir uma posição dominante.
Esta perspetiva, como já deve ter calculado, é bastante limitada, sobretudo pela sua vertente estática. Até aos anos 80, o paradigma dominante baseava-se na ideia de que as empresas poderiam obter vantagens competitivas duradouras entrando em indústrias estruturalmente atraentes e/ou através da criação de uma posição vantajosa para si mesma dentro de uma indústria. No entanto, a verdade é que o meio envolvente é demasiado complexo para poder ser compreendido na sua totalidade. E mais importante ainda, é um meio em constante mudança.
Outros, contudo, afirmam que a vantagem competitiva de uma empresa pode ser conseguida a partir dos seus recursos e competências, e portanto, da sua base de conhecimentos. A permissa dominante nesta abordagem é que torna-se mais importante perceber o que temos e como podemos obter vantagem competitiva com aquilo que temos. As pessoas de toda a organização estão continuamente a identificar oportunidades, desenvolver novos conhecimentos e capacidades e a testar as suas ideias. Esta visão era, de facto, uma melhor aproximação à realidade, sobretudo porque muitas empresas conseguiam obter bons resultados ao concentrarem-se mais na construção de capacidades operacionais internas básicas do que em alcançar determinadas posições de mercados ou objetivos financeiros.
Os recursos e as competências das empresas, quando distintivos, podem ser difíceis de replicar por parte da concorrência, o que pode gerar uma potencial fonte de vantagem competitiva para a organização. No entanto, esses mesmos conhecimentos podem acabar por conseguir ser replicados por outras empresas ou podem tornar-se obsoletos ao longo do tempo.
É por isso que a perspetiva de recursos (resource-based view), quando expressada desta forma, é insuficiente para responder às circunstâncias da realidade empresarial atual, como veremos de seguida.
Regresso ao Fit & Focus
Num artigo meu anterior sobre gestão de operações, falei-vos dos modelos paradigma mais clássicos (produção em massa, lean manufacturing, etc) e depois introduzi-vos a Abordagem Contingencial Fit & Focus, onde falei da noção das empresas irem mais além do que um simples modelo de operações e pensarem numa lógica de ajuste entre os elementos estruturais e infraestruturais do negócio (onde estão os negócios relativamente à estratégia da empresa) e depois focalizarem em certos parâmetros ou variáveis.
Ainda assim, continuamos sem perceber o porquê de em alguns casos os concorrentes não conseguirem imitar a organização de operações das empresas líder. Aparentemente, bastaria copiar a estratégia (a melhor prática) no que respeita ao fit & focus nos elementos estruturais e infraestruturais para ter sucesso... ou não será bem assim? Qual será o problema?
Na realidade, são vários os casos onde os concorrentes (semelhantes entre si) adotam fit & focus essencialmente iguais mas as suas performances são totalmente diferentes (fazem ajustes iguais e focam-se nos mesmos parâmetros). Então, onde estará a diferença competitiva? Porque é que será que as empresas não conseguem adotar as operações dos concorrentes de certa maneira e atingir o seu desempenho?
As respostas às nossas perguntas podem ser atendidas através do seguinte modo. Quer olhemos para as vantagens competitivas organizacionais a partir de um particular posicionamento da empresa ou a partir da sua base de conhecimentos, há um aspeto que temos, primeiro, de conseguir dar resposta:
Como podemos responder a mundo cada vez mais incerto e instável, onde os mercados estão cada vez mais exigentes, onde os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos e onde a concorrência está também mais forte?
Por outras palavras, será que é possível responder às circunstâncias do mundo atual tendo por base uma perspetiva estática do posicionamento da empresa ou da sua base de conhecimentos? A resposta é óbvia: definitivamente, não.
Capacidades Dinâmicas: configurar recursos e competências
Como vimos anteriormente, não é possível conseguir uma vantagem competitiva duradoura com base num conjunto de recursos atuais da empresa, ou com base na posição da organização no mercado. As tecnologias e as diversas competências das empresas vão tornando-se obsoletas ao longo do tempo. As organizações podem ter competências que lhes garantiram uma vantagem competitiva num certo momento temporal, mas com o tempo, essas competências (designadas muitas vezes por competências nucleares) acabam por ficar obsoletas, tornando-se em rigidezes nucleares, inibindo a inovação e o progresso.
Os mercados mudam, as indústrias transformam-se e as preferências dos clientes e a sua situação económica variam ao longo do tempo. A gestão do conhecimento tem de ser direcionada não só para a criação de competências que permitam à empresa superiorizar-se à concorrência, mas mais importante ainda, garantir que essas competências são configuradas (e reconfiguradas) ao longo do tempo, que internamente, quer com a ajuda de terceiros.
Esta perspetiva de reconfiguração de competências ao longo do tempo está associada à teoria das capacidades dinâmicas de David Teece. Na obra de Teece et al. (1997), os autores explicam este conceito como a capacidade da empresa integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para responder a alterações rápidas do ambiente.
Esta é uma perspetiva extremamente interessante sobre o conceito de competências, sobretudo por mostrar o caráter de mudança e instabilidade do meio envolvente. Salienta a dinâmica na criação e configuração de competências ao longo do tempo e demonstra como essas dinâmicas estão associadas a ações internas e externas. E, de facto, para conseguirmos chegar primeiro ao mercado com produtos e serviços de qualidade é necessário apostarmos na inovação e na gestão do conhecimento de forma contínua e integrada, e não abrandar o ritmo de inovação apenas porque as coisas estão a correr bem. É preciso, mais uma vez, frisar a importância de não deixarmos que as competências nucleares de uma organização se tornem, futuramente, em rigidezes nucleares, e apostar na inovação como forma de garantir o progresso e a sustentação da vantagem competitiva.
O sucesso de hoje não passa pela criação isolada mas pela capacidade de responder atempadamente ao mercado e de estimular a inovação contínua dentro e fora da empresa, tendo sempre por base a necessidade imprescindível de gerir a coordenação e o desenvolvimento de competências internas e externas.
Mais do que obter um conjunto de recursos, tecnologias ou competências distintivas, é necessário que as empresas funcionem como integradores de competências, desenvolvendo, configurando e ajustando toda a sua base de conhecimentos de forma a acomodar a instabilidade crescente do mundo empresarial e a promover a inovação contínua.
