Lean Startup: Um Novo Paradigma para a Gestão de Startups

Introdução

Quantos de nós não tivemos a ideia de um dia criar um negócio próprio? Esta é a ambição de muitas pessoas um pouco por todo o mundo, desde universitários e recém-graduados até indivíduos ou grupos de amigos que tentam concretizar as suas ideias em negócios e empresas de grande sucesso.

De facto, vivemos atualmente num contexto em que todos os dias muitas pessoas procuram levar a cabo as suas ideias e transformá-las em negócios próprios que permitam não só a sua sustentação como também a hipótese de no futuro se tornarem grandes empresas com presença e reconhecimento internacional. A verdade é que nos dias de hoje muitas pessoas procuram criar os seus negócios próprios e abdicar de trabalhar por contra de outrem. Em muitos casos, as dificuldades financeiras e a perca de emprego motivam também muitos empreendedores a pensar em novas formas de servir o mercado e em novos produtos que o mesmo necessite.

Mas ao mesmo tempo que o empreendedorismo e a inovação crescem, há um fenómeno que ainda hoje carece de uma resposta clara e fundamentada: porque é que tantas startups falham? Quais são os motivos de existirem tantos fracassos na criação de startups e no desenvolvimento de novos produtos?

Para dar resposta a este ponto crítico trago neste artigo uma abordagem que considero bastante interessante no que diz respeito à criação e desenvolvimento de startups: a metodologia Lean Startup. Através da aplicação das técnicas de produção lean às startups, o presente artigo pretende descrever não só em que consiste a metodologia em si como também mostrar o seu contributo para a manutenção de uma startup sustentável e inovadora.


Cultura Empreendedora

O empreendedorismo é um fenómeno mundial, não tem um país, região ou cultura específica. É por esta razão que vemos startups a serem fundadas um pouco por todo o mundo, independentemente da sua oferta, das suas equipas ou da sua forma organizacional. Em alguns casos, a inovação dentro de organizações já estabelecidas pode originar spin-offs que um dia mais tarde vêm a tornar-se pequenas empresas com um interessante potencial de crescimento.

Em muitos países, existe uma preocupação cada vez maior por fomentar a cooperação entre as universidades e as empresas, e muitas instituições começam a surgir para fomentar o desenvolvimento tecnológico, a criação de startups e a geração de conhecimento (desde incubadoras e laboratórios de investigação até parques de ciência e tecnologia). A aposta na criação de novos negócios é visível também nas empresas já maduras e de grande dimensão, que sabem que a inovação é um elemento fundamental para sobreviverem perante a intensa concorrência que vivem.

Vivemos hoje num verdadeiro ambiente de empreendedorismo, onde todos os dias surgem novas ideias aspirantes a soluções que podem mudar o mundo (pelo menos é esse o desejo dos seus criadores). Mas esta cultura empreendedora em que vivemos hoje exige também que as pessoas e as empresas consigam responder a vários desafios que se colocam no seu caminho.

Que produto vamos desenvolver? Como conseguir financiamento? Quem são os nossos clientes? O que é que os mesmos querem? Será aquilo que eles realmente querem é, na verdade, o que eles transmitem?

Estas são algumas das principais questões que os empreendedores têm de saber dar resposta no lançamento dos seus negócios. E infelizmente, como deve calcular, não são perguntas fáceis de responder.

Porque razão tantas startups falham?

Apesar do crescimento generalizado do empreendedorismo e da importância da inovação para as empresas, há um aspeto preocupante que atinge quase todos os empreendedores do mundo: porque é que tantos negócios falham? 

Num artigo meu sobre o desenvolvimento e lançamento de novos produtos, Booz et al. (1982), com base em Cooper (1993), referem na sua obra que em 11 novas ideias, apenas 1 é implementada com sucesso. O problema não é errar: no fim, muitos empreendedores que iniciam o lançamento dos seus negócios têm pouca ou nenhuma experiência na área. E os que têm sabem dos desafios associados à criação de uma nova empresa ou de um novo negócio. O problema, sim, está na proporção de ideias mal sucedidas relativamente às sucedidas.

As justificações para o falhanço podem ser muitas: desenvolvimento de produtos que o mercado não quer, marketing insuficiente, mau planeamento, gestão inadequada dos recursos, dificuldades no acesso a competências externas, etc. E, na pior das hipóteses, uma combinação destes fatores.

Seja qual for o motivo (ou motivos) associados ao fracasso, é importante perceber o porquê da taxa de sucesso ser tão baixa. É verdade que na maioria dos casos estamos a falar de empreendedores com pouca experiência. Também é verdade que errar constitui um aspeto crucial na aprendizagem das empresas. Mas ainda assim, é importante perceber com algum detalhe os fatores que estão na origem das baixas taxas de sucesso.


Lean Startup: Gestão de Startups através de Técnicas de Produção Lean

Perante os atuais desafios que as startups vivem e tendo em conta o crescimento generalizado do empreendedorismo à escala global, é necessário começar a pensar em práticas e metodologias que podem facilitar o pensamento criativo e a inovação no mundo das startups.

Eric Ries, tal como muitos outros, é um empreendedor com grande ambição. Mas o que me faz referi-lo aqui neste artigo não é tanto o seu lado empreendedor mas sim o movimento que o mesmo criou. Eric foi o fundador do movimento Lean Startup, que corresponde a um conjunto de metodologias e técnicas de produção lean especificamente dirigias à gestão de startups.

No fim, o lean startup tem por objetivo mostrar algumas boas práticas para a construção de uma startup sustentável, baseada na inovação, no teste e experimentação de ideias junto do mercado e na aprendizagem validada que mais à frente irei falar. Tal como na produção lean, as lean startups tem por objetivo eliminar qualquer tipo de desperdício associado ao seu desenvolvimento. Tudo o que não cria valor deve ser imediatamente eliminado.

Sobretudo, a metodologia lean startup pretende mostrar como é que as startups podem eliminar aquele que é provavelmente o seu mais desperdício: construir produtos ou serviços que o mercado não precisa. De seguida, falo um pouco da metodologia em si através de um conjunto de pontos que considero extremamente relevantes nesta abordagem.

1. Empreendedorismo é Gestão

Muitas vezes, parece haver alguma distinção entre a noção de Empreendedorismo e Gestão. O empreendedorismo é criativo, inovador, permite estimular as nossas ideias e explorar novos mundos nunca antes descobertos; a gestão é mais "chata", é "coisa" de empresas mais maduras e com grande experiência.

A verdade, como deve calcular, é que as coisas não são, de todo, assim. Qualquer organização necessita de ser gerida. E porquê? Porque gerir uma empresa é gerir os seus recursos, as suas estratégias e tudo aquilo que é controlável pela empresa. Nenhuma empresa carece da gestão dos seus meios, nem mesmo uma startup, por mais pequena que possa ser. 

No entanto, as startups são organizações que podem ter algumas especificidades quando comparadas com organizações já estabelecidas (mercados mais pequenos, pouca experiência, poucos recursos, acesso limitado a redes de parceiros, etc). Isso não indica que elas não necessitem de ser geridas, muito pelo contrário; o que isto significa é que pode ser necessário que as startups adotem um modelo de gestão diferente de abordagens mais tradicionais.

Tradicionalmente, muitas empresas têm modelos de gestão baseados no planeamento estratégico e na análise do meio envolvente, e com base em previsões e estimativas tentam delinear a melhor estratégia para o seu futuro. Não há nada de errado com essa abordagem, mas no contexto empresarial atual, é insuficiente. Tal como Eric Ries conta na sua obra, "as startups são empresas que operam em ambientes de extrema incerteza". 

Para combater a incerteza, a adoção de um modelo estático é o caminho para o falhanço. É necessários que as startups pensem na gestão dos recursos, das operações e do desenvolvimento do produto como um processo contínuo, inovador e ágil, de forma a responder às necessidades e exigências do contexto atual em constante transformação.


2. Aprendizagem Validada

No mundo empresarial, uma das maiores e mais faladas questões de gestão está relacionada com o planeamento e implementação estratégico. Tipicamente, o que acontece é que as empresas concebem um plano estruturado da sua estratégia com base num conjunto de dados e previsões e depois implementam essa estratégia. 

Aos olhos do mercado isso representa produtos ou serviços ao seu dispor. Apesar do rigor metódico que todo este processo parece englobar, a verdade é que na prática as coisas não são bem assim. É comum os planos não serem bem concebidos ou estruturados, ou porque a informação é insuficiente, ou porque não chega nas melhores condições às pessoas. Internamente, podem também existir problemas de comunicação entre os vários departamentos que condicionam a estratégia da empresa. E, tal como já referi anteriormente, o planeamento torna-se hoje cada vez mais difícil atendendo à constante mudança e incerteza do atual contexto global.

Mas, em muitos casos, o problema do planeamento estratégico não está na sua essência. O problema está o tempo gasto a pensar em estratégias, em métodos, em planos que maximizam recursos e que desenvolvem produtos de qualidade superior. E nestes casos, as empresas acabam por inconscientemente perder aquele que deveria ser o seu foco principal: o cliente.

As organizações concentram-se tanto na importância de um bom planeamento e implementação estratégico que perdem alguma focalização de mercado, das suas necessidades. Perceber o que o cliente quer e atender às suas necessidades é e deverá ser sempre o foco das empresas. Na metodologia lean startup, este é um aspeto crucial, porque perder tempo em atividades baseadas em previsões erradas e que em nada contribuem para o desenvolvimento de uma organização sustentável, é considerado e desperdício, e como já vimos, o desperdício não gera valor.

É também comum, em situações de fracasso, usar a aprendizagem como um aspeto relevante e fundamental do desenvolvimento progressivo da empresa. Quando as coisas correm mal, frases do tipo "aprendemos lições que de outra forma não iríamos atingir", "errar faz parte do nosso desenvolvimento enquanto pessoas e organização" ou "olhamos para os falhanços não como atos negativos mas como mecanismos de construção de um futuro promissor" são comuns entre os gestores que passam por situações delicadas relativamente aos seus negócios.

Errar é de facto bom e importante para as empresas, e a capacidade de aprender com o erro é uma competência fundamental de qualquer organização. Mas há algumas questões que se colocam:

• Que fatores estão na origem do erro?
• Será que o erro poderia ter sido evitado?
• A aprendizagem que resulta do erro contribui para a evolução do negócio?

É precisamente na resposta a estas perguntas que se percebe a distinção entre a aprendizagem clássica e a aprendizagem validada que a metodologia lean startup defende. Quando uma empresa altera a sua estratégia porque percebeu que as suas previsões estavam erradas e continua sem focar o mercado e as suas necessidades, a aprendizagem até pode ser bastante grande mas não está propriamente a contribuir para o desenvolvimento sustentável da organização.

Contrariamente, se a empresa for adaptando a sua estratégica às necessidades e exigências do mercado, em cada aproximação ao cliente do qual resultem feedbacks benéficos e úteis ao negócio, a empresa valida a sua aprendizagem com o próprio mercado. Este é o tipo de aprendizagem que a abordagem de lean startup usa e que mostra os benefícios de aprender com o mercado, para o mercado. 


3. Produto Mínimo Viável

Já percebemos, aos olhos da metodologia lean startup, a importância de focar o mercado e as suas necessidades para o desenvolvimento de uma organização sustentável. Esta focalização, no entanto, não é estática nem está associada a um determinado momento temporal. É um focalização progressiva, interativa e que tem por base a noção de iteração que eu falarei um pouco mais à frente.

Nesta perspetiva de interação contínua com o mercado, as lean startups usam muitos vezes aquilo a que se chama de produto mínimo viável. O produto mínimo viável não é mais que uma versão simples do produto final. São produtos com uma ou poucas características e que permitem testar pequenas funcionalidades junto dos clientes. No fim, são um caso particular dos protótipos. Há muitos exemplos de produtos mínimos viáveis, quer na indústria, quer nos serviços. Um dos mais conhecidos foi o iphone da Apple sem a funcionalidade de copy/paste.

O produto mínimo viável é, tipicamente, simples, com poucas características e deve ser concebido rapidamente e a um custo baixo. A sua principal função é testar junto do mercado as suas características e obter feedback validado (aprendizagem validada) sobre aquilo que o mercado necessita. E tendo em conta as reações provenientes dos clientes, um produto mínimo viável com uma única característica pode tornar-se o produto final; inversamente, um com várias características pode ter funcionalidades a mais.

Apesar da possibilidade do conhecimento de mercado aumentar, há um importante desafio que as empresas têm de manter em mente. Embora o produto mínimo viável deva ser simples e ter um custo baixo, o mercado não deve percebê-lo como um produto defeituoso e de fraca qualidade, mesmo que a empresa explique ao cliente que o produto mínimo viável trata-se de uma versão de teste.


4. Circuito Construir-Medir-Aprender

O lean startup é uma metodologia que funciona numa lógica de ciclo, baseado em iterações ao longo do tempo. Esse circuito é conhecido como o ciclo Construir-Medir-Aprender e reflete as três etapas fundamentais pelas quais qualquer lean startup deve passar:

• Construir - transformar ideias em produtos;
• Medir - ver a resposta do mercado;
• Aprender - a partir do feedback obtido, decidir se vamos perseverar ou fazer o pivot

Figura: Circuito base do modelo Lean Statup: Construir-Medir-Aprender

A primeira fase consiste na construção, onde as empresas tornam as suas ideias de negócio em produtos concretos. Não têm de ter ser produtos finais, até porque estamos a falar de um ciclo com várias iterações; tipicamente, nesta fase, falamos da construção de pequenos produtos mínimo viáveis que servem para a empresa poder transportar os seus conceitos para os testes do mercado.

Após o produto mínimo viável estar concebido, entramos na fase de mensuração, onde esse produto é colocado junto de um conjunto (ou conjuntos) específico de utilizadores. É nesta fase que se dá o contacto entre produto e cliente e onde são obtidas as primeiras reações e informações preciosas que terão de ser cuidadosamente analisadas no futuro.

Por fim, depois da mensuração estar feita e da empresa ter conseguido obter respostas (boas ou más) dos clientes, entramos numa fase que considero crucial no desenrolar de todo o processo: decidir se a empresa deve perseverar (isto é, manter-se no seu caminho) ou fazer o pivot. O pivot, como Eric Ries refere no seu livro, não é mais que uma mudança estruturada concebida para testar uma nova hipótese fundamental sobre o produto, estratégia ou motor de crescimento.

Mas este ciclo é muito mais do que um conjunto de iterações ao longo do tempo: ele enfatiza a velocidade como um ingrediente crítico do desenvolvimento de produto. A eficiência de uma empresa é determinada pela sua capacidade de gerar ideias, construir rapidamente um produto mínimo viável da ideia, mensurar as reações do mercado e aprender a partir dessa experiência. Por outras palavras, é um ciclo de aprendizagem que torna ideias em produtos, mede as reações e comportamentos dos clientes sobre os produtos construídos e decide sobre se se deve perseverar ou fazer o pivot da ideia.


O Lean Startup é uma Metodologia: não é uma cura garantida!

Vimos que a metodologia lean startup oferece boas práticas para a construção de uma startup sustentável e promissora. Mas, tal como qualquer outra metodologia de gestão de empresas, é preciso ter o cuidado de não cair na ratoeira de olhar para este tipo de abordagem como uma cura infalível.

É muito mais que isso. É um paradigma que pode, de facto, ajudar as startups a orientarem o seu futuro, mas é da capacidade de adaptação do paradigma às condições específicas da empresa que resulta o eventual sucesso da abordagem.

As startups variam entre si, em dimensão, em produto, nos mercados onde atuam, nas características organizacionais. E a metodologia lean startup apresenta aos gestores vários desafios que têm de ser ultrapassados. Como construir um produto mínimo viável? Será que não será percebido como um produto fraco e de baixa qualidade pelo mercado? Perante o feedback deste, o que devo fazer? Será que devo perseverar ou fazer o pivot? Como é que consigo fazer iterações cada vez mais rápidas?

São respostas que as startups tem de saber responder para conseguirem construir uma organização sustentável no futuro. E para isso, sem dúvida que o lean startup terá um contributo fundamental.

Configuração Ágil de Competências: Obter Vantagem Competitiva através das Capacidades Dinâmicas

Introdução

O  modo como as empresas competem varia consoante os mercados e as abordagens de negócio das organizações. Em certos mercados, compete-se pelo baixo preço. O objetivo é ter uma estrutura produtiva que permite produzir produtos e serviços a um baixo custo e, por conseguinte, aplicar também um preço baixo ao cliente. Tipicamente, são mercados onde as economias de escala são um fator muito importante.

Noutros mercados, compete-se na diferenciação. Quem conseguir produtos com um valor percecionado pelos clientes superior ao da concorrência está em vantagem, ainda que os preços sejam mais altos do que na competição pelo baixo custo. A personalização da oferta (responder a clientes com diferentes requisitos) e a fiabilidade dos produtos são também outras formas de competição. Este artigo, contudo, vai focar-se num aspeto que considero fundamental de qualquer modo de competição: o time-to-market, isto é, a velocidade a que uma empresa chega ao mercado.

Mais do que uma forma de vantagem competitiva, perante as incertezas que atingem as economias e as empresas e dada a grande exigência dos mercados, o time-to-market é determinante no sucesso ou insucesso de qualquer organização. Podemos ter produtos bons, a preços baixos e ter uma grande capacidade de responder à variação nos requisitos dos clientes; no entanto, chegar tarde ao mercado e encontrar outros players já inseridos pode ser fatal.

Este artigo incide sobre a noção de capacidades dinâmicas e como a gestão das mesmas pode ser fundamental não só para acelerar o time-to-market mas também para permitir a inovação contínua dentro das empresas.


Posicionamento vs Recursos

Uma das grandes questões da gestão estratégica diz respeito ao modo como as empresas conseguem obter e manter vantagens competitivas. Muitos estudiosos acreditam que as organizações conseguem uma posição competitiva favorável em relação aos restantes tendo em conta a sua capacidade de adaptação ao meio envolvente, que irá permitir, segundos os mesmos, adquirir uma posição dominante.

Esta perspetiva, como já deve ter calculado, é bastante limitada, sobretudo pela sua vertente estática. Até aos anos 80, o paradigma dominante baseava-se na ideia de que as empresas poderiam obter vantagens competitivas duradouras entrando em indústrias estruturalmente atraentes e/ou através da criação de uma posição vantajosa para si mesma dentro de uma indústria. No entanto, a verdade é que o meio envolvente é demasiado complexo para poder ser compreendido na sua totalidade. E mais importante ainda, é um meio em constante mudança.

Outros, contudo, afirmam que a vantagem competitiva de uma empresa pode ser conseguida a partir dos seus recursos e competências, e portanto, da sua base de conhecimentos. A permissa dominante nesta abordagem é que torna-se mais importante perceber o que temos e como podemos obter vantagem competitiva com aquilo que temos. As pessoas de toda a organização estão continuamente a identificar oportunidades, desenvolver novos conhecimentos e capacidades e a testar as suas ideias. Esta visão era, de facto, uma melhor aproximação à realidade, sobretudo porque muitas empresas conseguiam obter bons resultados ao concentrarem-se mais na construção de capacidades operacionais internas básicas do que em alcançar determinadas posições de mercados ou objetivos financeiros.

Os recursos e as competências das empresas, quando distintivos, podem ser difíceis de replicar por parte da concorrência, o que pode gerar uma potencial fonte de vantagem competitiva para a organização. No entanto, esses mesmos conhecimentos podem acabar por conseguir ser replicados por outras empresas ou podem tornar-se obsoletos ao longo do tempo.

É por isso que a perspetiva de recursos (resource-based view), quando expressada desta forma, é insuficiente para responder às circunstâncias da realidade empresarial atual, como veremos de seguida.


Regresso ao Fit & Focus

Num artigo meu anterior sobre gestão de operações, falei-vos dos modelos paradigma mais clássicos (produção em massa, lean manufacturing, etc) e depois introduzi-vos a Abordagem Contingencial Fit & Focus, onde falei da noção das empresas irem mais além do que um simples modelo de operações e pensarem numa lógica de ajuste entre os elementos estruturais e infraestruturais do negócio (onde estão os negócios relativamente à estratégia da empresa) e depois focalizarem em certos parâmetros ou variáveis.

Ainda assim, continuamos sem perceber o porquê de em alguns casos os concorrentes não conseguirem imitar a organização de operações das empresas líder. Aparentemente, bastaria copiar a estratégia (a melhor prática) no que respeita ao fit & focus nos elementos estruturais e infraestruturais para ter sucesso... ou não será bem assim? Qual será o problema?

Na realidade, são vários os casos onde os concorrentes (semelhantes entre si) adotam fit & focus essencialmente iguais mas as suas performances são totalmente diferentes (fazem ajustes iguais e focam-se nos mesmos parâmetros). Então, onde estará a diferença competitiva? Porque é que será que as empresas não conseguem adotar as operações dos concorrentes de certa maneira e atingir o seu desempenho?

As respostas às nossas perguntas podem ser atendidas através do seguinte modo. Quer olhemos para as vantagens competitivas organizacionais a partir de um particular posicionamento da empresa ou a partir da sua base de conhecimentos, há um aspeto que temos, primeiro, de conseguir dar resposta:

Como podemos responder a mundo cada vez mais incerto e instável, onde os mercados estão cada vez mais exigentes, onde os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos e onde a concorrência está também mais forte?

Por outras palavras, será que é possível responder às circunstâncias do mundo atual tendo por base uma perspetiva estática do posicionamento da empresa ou da sua base de conhecimentos? A resposta é óbvia: definitivamente, não.


Capacidades Dinâmicas: configurar recursos e competências

Como vimos anteriormente, não é possível conseguir uma vantagem competitiva duradoura com base num conjunto de recursos atuais da empresa, ou com base na posição da organização no mercado. As tecnologias e as diversas competências das empresas vão tornando-se obsoletas ao longo do tempo. As organizações podem ter competências que lhes garantiram uma vantagem competitiva num certo momento temporal, mas com o tempo, essas competências (designadas muitas vezes por competências nucleares) acabam por ficar obsoletas, tornando-se em rigidezes nucleares, inibindo a inovação e o progresso.

Os mercados mudam, as indústrias transformam-se e as preferências dos clientes e a sua situação económica variam ao longo do tempo. A gestão do conhecimento tem de ser direcionada não só para a criação de competências que permitam à empresa superiorizar-se à concorrência, mas mais importante ainda, garantir que essas competências são configuradas (e reconfiguradas) ao longo do tempo, que internamente, quer com a ajuda de terceiros.

Esta perspetiva de reconfiguração de competências ao longo do tempo está associada à teoria das capacidades dinâmicas de David Teece. Na obra de Teece et al. (1997), os autores explicam este conceito como a capacidade da empresa integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para responder a alterações rápidas do ambiente.

Esta é uma perspetiva extremamente interessante sobre o conceito de competências, sobretudo por mostrar o caráter de mudança e instabilidade do meio envolvente. Salienta a dinâmica na criação e configuração de competências ao longo do tempo e demonstra como essas dinâmicas estão associadas a ações internas e externas. E, de facto, para conseguirmos chegar primeiro ao mercado com produtos e serviços de qualidade é necessário apostarmos na inovação e na gestão do conhecimento de forma contínua e integrada, e não abrandar o ritmo de inovação apenas porque as coisas estão a correr bem. É preciso, mais uma vez, frisar a importância de não deixarmos que as competências nucleares de uma organização se tornem, futuramente, em rigidezes nucleares, e apostar na inovação como forma de garantir o progresso e a sustentação da vantagem competitiva.

O sucesso de hoje não passa pela criação isolada mas pela capacidade de responder atempadamente ao mercado e de estimular a inovação contínua dentro e fora da empresa, tendo sempre por base a necessidade imprescindível de gerir a coordenação e o desenvolvimento de competências internas e externas.

Mais do que obter um conjunto de recursos, tecnologias ou competências distintivas, é necessário que as empresas funcionem como integradores de competências, desenvolvendo, configurando e ajustando toda a sua base de conhecimentos de forma a acomodar a instabilidade crescente do mundo empresarial e a promover a inovação contínua.

A Prototipagem como Acelerador da Melhoria Contínua e da Inovação

Introdução

Num artigo anterior, falei-vos da abordagem de Design Thinking que centra os seus esforços nos utilizadores com o objetivo de desenvolver produtos e serviços dirigidos para às suas necessidades e ao mesmo tempo conseguir obter feedback validado dos mesmos para garantir a aprendizagem e melhoria contínua.

De facto, mostrar ao mercado os resultados da atividade produtiva da empresa, saber ouvir-lo e conseguir de forma iterativa reunir informações e sugestões por parte dos clientes e utilizadores pode ser extremamente interessante para a empresa melhorar a sua oferta e conseguir gerar novas ideias de produtos e serviços.

E como poderão as empresas mostrar os resultados da sua atividade produtiva aos clientes e obter feedback validado para o futuro? Certamente que não existe uma única resposta para esta pergunta, mas há um atividade relevante que considero fundamental: a prototipagem.


Prototipagem: Mais do que um teste

A famosa frase "uma imagem vale mais que mil palavras" é uma metáfora perfeita para introduzir a noção de prototipagem em pelo menos duas áreas relevantes:

• Desenvolvimento de novos produtos, para testes e experiências ao longo do processo de geração de conceitos, design e produção - perspetiva interna;

• Teste de funcionalidades e usabilidade por parte do cliente - perspetiva externa.

Independentemente de estarmos a falar das simulações de equipas de desenvolvimento ou de protótipos especificamente concebidos para testes dos utilizadores, a prototipagem assume um papel determinante na forma como as empresas podem reunir vários conhecimentos e validar a sua aprendizagem.

Concetualmente, a prototipagem está associada ao desenvolvimento de protótipos para testes e recolha de informação, que não são mais que representações simplificadas e menos dispendiosas do produto final. Todos os projetos que visam o lançamento de novos produtos ou serviços usam, invariavelmente, algum tipo de protótipo para obterem feedback não só dos aspetos técnicos do produto como também de outras características relacionadas, por exemplo, com o marketing ou a logística.

Na maioria das organizações a prototipagem deriva do conhecimento de engenheiros e técnicos responsáveis por conceptualizar o produto. É comum, por exemplo, em projetos de desenvolvimento de automóveis, serem construídos protótipos para testar as características de performance do veículo, tais como a circulação, velocidade, segurança, entre outros aspetos. Nas organizações de serviços, o grupo responsável pelo Marketing executa normalmente testes onde os potenciais clientes avaliam o conceito do serviço proposto.

O foco da prototipagem, contudo, é geralmente identificar problemas com o design do produto (por exemplo, a tendência para um automóvel se tornar barulhento em determinadas condições de estrada). No entanto, a sua expansão a vários tipos de negócios e os avanços tecnológicos têm mostrado a importância de usar a prototipagem independentemente da área de negócio ou do contexto operacional.

Mais do que obter uma versão física do produto, pronta a ser testada, a construção ou modelação destes protótipos constitui não apenas um meio de obter respostas a questões relativas a performance e viabilidade como também uma forma de comunicação, permitindo fazer demonstrações do produto (sobretudo através de modelos físicos 3D) e obter feedback sobre o mesmo. A possibilidade de ver "nas nossas mãos" uma versão palpável (ou não) do produto que esteve a ser desenvolvido constitui um meio de aprendizagem extremamente rico para as equipas de produto, sobretudo se esse protótipo puder ser transformado num produto mínimo viável a ser experimentado por um conjunto específico de utilizadores. 

Em muitas indústrias, independentemente da complexidade do produto, as empresas usam protótipos proof-of-concept que permitem validar se o produto é tecnicamente “fazível”. Mais do que obter um protótipo, os modelos proof-of-concept permitem perceber se de facto a ideia em questão funciona e tem condições para ser levada a cabo.

Hoje em dia, a prototipagem ganhou uma importância crucial para muitas empresas, não apenas na indústria mas também na área dos serviços. A própria tecnologia veio a permitir gerar protótipos virtuais, assistidos por computadores, e que permitem obter outro tipo de aspetos técnicos e características do produto. Como resultado, não é de espantar que muitas empresas tenham os seus departamentos especializados para construção de protótipos, usando métodos, tecnologias e trabalhadores específicos. E no fim, o produto final, se for uma realidade, pode vir a ser completamente diferente dos protótipos que o antecederam.

E apesar de poder parecer estranho, não é incomum o protótipo ser bastante diferente do produto final e ser concebido com processos e operações distintas (ou configurados diferentes) daqueles que estarão na conceção e desenvolvimento da solução para o mercado.

Tipos de Protótipos

Quando se pensa normalmente em protótipos a ideia que nos vem quase de imediato à cabeça é a de pequenos produtos, componentes ou peças físicos que representam uma maior ou menor totalidade do produto final. Apesar dos protótipos serem normalmente pensados como modelos físicos dos produtos, os avanços a nível da computação permitiram criar uma nova gama de prototipagem, a que normalmente nos referimos como protótipos virtuais ou analíticos (simulação). Voltando ao setor automóvel, muitas empresas testam a segurança de designs alternativos através da simulação de colisões. Noutros setores, a simulação assume cada vez um papel crucial no desenvolvimento de novas soluções.

Para além da distinção entre protótipos físicos e virtuais, também é possível classificar um protótipo quanto ao âmbito. Por um lado, podem ser desenvolvidos protótipos completos para tentar replicar um sistema e uma aproximação o mais perto possível da realidade. Mas por outro lado, pode ser interessante testar funcionalidades ou componentes específicas de um produto através de protótipos focados.

A Prototipagem não revela tudo!

Apesar dos desenvolvimentos assistidos ao nível da prototipagem e da modelação 3D, existem algumas limitações quanto à representação "oficial" do produto final. O grande problema da prototipagem é não permitir obter quase nenhum feedback relativamente aos assuntos de produção. Muito frequentemente, os problemas de design, ou os problemas com a produtibilidade de um design não são revelados até se estar em estágios mais avançados do ciclo de desenvolvimento, quando já está em execução o projeto de produção.

Dependendo do produto e do contexto, pode ser demasiado tarde e estes problemas poderão não ser resolvidos até que a produção para a comercialização comece. Uma forma de identificar este problema é construir protótipos usando um processo que se aproxime do ambiente operacional no qual o produto que será comercializado será, em última análise, produzido. Em muitos casos, é extremamente difícil e dispendioso replicar este ambiente na construção do protótipo. É possível, contudo, que os elementos chave do ambiente de produção final possam ser implementados para que haja um feedback acerca dos assuntos de produção.


A Prototipagem como Dinamizador da Melhoria Contínua e da Inovação

Como vos contei anteriormente, no geral, é possível aplicar a prototipagem em várias indústrias e até aos próprios serviços. Acima de tudo, o gestor de produto e/ou gestor de processo devem perceber que para ter um ajuste estratégico entre a configuração de processos e a conceção de produtos, ambas centradas no utilizador,  é necessário haver também uma coordenação de expectativas entre os processos e as operações de uma empresa e as necessidades dos clientes.

A prototipagem, como meio de obtenção de feedback sobre o produto, de teste e experiência de soluções e componentes, e quando alargada ao mercado através de conceitos como produto mínimo viável e protótipos proof-of-concept, pode ser um acelerador da melhoria contínua e da própria inovação.

Muitos produtos falham porque as empresas acreditam, com base em abordagens tradicionais como os estudos de mercado ou os inquéritos de clientes, que as necessidades dos clientes vão de encontro às expectativas da empresa com o produto. A verdade, é que na atualidade, estas abordagens tradicionais não permitem obter grandes informações validadas sobre aquilo que realmente é importante: perceber os problemas dos clientes.

Tal como na abordagem de design thinking, que defende uma relação contínua de empatia e aproximação ao cliente, e que usa a prototipagem como um elemento central na obtenção de feedback, é importante que as empresas percebam o potencial que um protótipo pode ter para reunir informações quer ao nível da conceção do produto, quer a partir do mercado, por exemplo, através de mock-ups à escala real ou do produto mínimo viável.

Mas o grande desafio das empresas não é simplesmente criar pequenas versões para testes internos ou junto do cliente. A grande ambição é conseguir estender o conceito de protótipo a outro tipo de elementos e soluções e obter respostas sobre como configurar as operações da empresa com as expectativas do mercado. No fim, a diferença está em ir mais além da definição de prototipagem e usá-la como um acelerador da melhoria contínua e da inovação.

Articular a Gestão de Operações com a Inovação de Produto

Introdução

A importância competitiva do desenvolvimento de novos produtos é reconhecida quer a nível académico, quer a nível empresarial. Fala-se muito de inovação e da criação de novas empresas ou negócios e os gestores preocupam-se cada vez mais em criar produtos que os mercados reconhecem e valorizam.

Os ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos e a rápida obsolescência dos mesmos incentivam a entrada cada vez mais rápida de novos produtos no mercado. Como consequência, as empresas têm se concentrado em melhorar os processos de desenvolvimento de novos produtos de forma a darem resposta à capacidade de inovação dos concorrentes.

Hoje em dia, para além das empresas terem a necessidade de produzir produtos de elevada qualidade e de forma personalizada, elas sabem que é crucial serem rápidas a conseguir lançar os seus produtos de forma continuada. Por outras palavras, o time-to-market ganhou uma dimensão competitiva que as empresas não podem ignorar.

No geral, existe uma preocupação acentuada dos gestores em melhorar o desempenho das suas empresas relativamente ao desenvolvimento de produtos. Contudo, há uma importante peça do puzzle que não costuma ser tão destacada e que não é tão visível (nomeadamente, para o cliente): os processos e as operações que estão por detrás dos novos produtos.

O objetivo deste artigo é salientar a importância das organizações conseguirem articular as suas operações com o desenvolvimento de produtos de forma a alavancarem o time-to-market. Numa primeira análise, vou falar sobre a visão tradicional da vantagem competitiva associada à inovação de produto, fazendo depois a transição para a inovação de processo.

Neste ponto, recorro ao conceito de ciclo de vida do produto para ilustrar que o desenvolvimento de processos é relevante em qualquer fase do mesmo, e não apenas nas indústrias maduras como defende o conceito atrás. Por fim, analiso em detalhe a diminuição do time-to-market a partir da capacidade de aceleração do desenvolvimento de processos. 


Vantagem Competitiva e Desenvolvimento de Novos Produtos

Tenho defendido, em vários artigos meus, a importância da inovação como forma das empresas darem resposta às incertezas que dominam os mercados à escala global. Elas sabem que para sobreviverem no ambiente competitivo atual terão de apostar continuamente no desenvolvimento de novos produtos e serviços e em estratégias de melhoria que suportem essa inovação.

As empresas acreditam que através do desenvolvimento de produto conseguirão superiorizar-se à concorrência através de produtos de grande qualidade, personalizados e que incorporam as melhores e mais recentes tecnologias. Quando conseguem um ritmo de lançamento de novos produtos relativamente rápido, as coisas parecem estar muito bem encaminhadas.

Contudo, na prática, não é bem assim. Em muitos casos as empresas conseguem desenvolver produtos com uma qualidade bastante boa mas que demoram imenso tempo a serem produzidos. Noutros casos, existem deficiências nas operações que afetam o desenvolvimento do produto.

O problema em questão é que as empresas ao focarem-se excessivamente na inovação de produto como fator competitivo "esquecem" a importância dos processos e operações na conceção e criação desses produtos. Mais ainda, acabam por falhar na articulação entre o produto e o processo, com repercussões em termos de qualidade, custos e rapidez de entrega.


Um olhar mais atento à Inovação de Processo

Tradicionalmente, a vantagem competitiva tem estado ligada à capacidade de desenvolver novos produtos que o mercado reconhece, atendendo nomeadamente a critérios de personalização e qualidade. Por outras palavras, a inovação de produto tem sido considerada por muitos como crítica para as empresas conseguirem gerar vantagem competitiva sobre os seus concorrentes.

O problema desta visão é focar excessivamente a sua atenção no produto e não ter em conta a importância do desenvolvimento de processos na inovação de produto. Historicamente, o desenvolvimento de novas tecnologias de processo não tem sido tão considerado pelas empresas. A verdade é que, como consumidores, somos frequentemente confrontados todos os dias (e de forma direta) com novos produtos, no entanto, raramente temos consciência dos processos que estão na origem desses produtos.

Em meados dos anos 90, as operações não eram vistas como uma competência nuclear (ou core). A superioridade de processo e a excelência operacional eram capacidades consideradas relevantes sobretudo nas indústrias "maduras", onde muitas empresas tinham algumas desvantagens relativamente aos concorrentes dos novos países industrializados. Isto levou a que muitas delas dedicassem uma atenção cada vez maior ao desenvolvimento de novos produtos e à qualidade dos mesmos, porque o viam como sendo uma forma de competir contra concorrentes que tinham competências em termos de operações cada vez mais avançadas.

Esta era, no entanto, uma abordagem insuficiente à gestão de processos e operações. A perceção de que a superioridade dos processos era um fator menos importante que o desenvolvimento de novos produtos ignora uma realidade base: muitos novos produtos e serviços dependem da conceção, desenvolvimento e manutenção de processos complexos, novos e, normalmente, extremamente dispendiosos. E mais do que os aspetos físicos do processo (máquinas, ferramentas, computadores, edifícios, etc), o capital intelectual assume um papel fundamental (há uma junção de conhecimentos detidos por pessoas, como cientistas ou engenheiros, que criam os processos e que tornam complexa a imitação).

E é por operações complexas serem difíceis de imitar, e por serem elas que estão na base da criação de novos produtos, que a inovação de processo é um fator competitivo distintivo, e como tal, uma fonte de diferenciação dos concorrentes e de aproveitamento de vantagens competitivas.

A importância da inovação de processo não é apenas limitada à manufatura e aos produtos. Ela também é bastante importante nos serviços onde os consumidores interagem diretamente com o ambiente operacional, visto que os novos serviços requerem, frequentemente, novas capacidades em termos de operações. Embora muitas empresas continuem a olhar para as operações como sendo algo que congestiona, em vez ser algo que facilita o desenvolvimento de produtos, muitos reconhecem agora que a organização das operações é fundamental no processo de desenvolvimento.

A abordagem onde a I&D atira o design por cima da parede para as operações é uma perspetiva antiga e cada vez mais obsoleta. Hoje há a consciência que é necessário assegurar que o design de novos produtos e serviços seja compatível com as capacidades de operações existentes, de forma a não apanhar de surpresa a organização de operações.

A verdade, é que apesar destas melhorias, a organização de operações ainda tem um papel muito passivo no processo de desenvolvimento. As operações necessitam de ter uma presença muito mais pró-ativa no processo de desenvolvimento do produto: no fim, o desenvolvimento do processo é uma arma competitiva que permite melhorar as capacidades de inovação das organizações.

O modo como o desenvolvimento de processo e as operações interagem para facilitar o desenvolvimento de novos produtos

Como mencionei anteriormente, a excelência operacional é frequentemente vista como um fator crítico apenas nas indústrias mais maduras, onde os custos baixos são o principal fator de competição. Embora seja verdade que as operações têm um papel muito importante neste contexto, elas também são relevantes e estrategicamente importantes em muitas outras indústrias, incluindo aquelas onde os custos não são prioritários em termos competitivos.

A inovação de produto é mais visível e atrai mas as atenções da literatura sobre inovação, contudo, é o desenvolvimento do processo produtivo que condiciona a inovação no produto, nomeadamente em 4 dimensões:

• Custos de fabrico;
• Tempo de fabrico;
• Rapidez na colocação no mercado;
• Flexibilidade para introduzir alterações.

Por detrás da inovação no produto pode estar o desenvolvimento de tecnologias de produção e operações bastante complexas e dispendiosas. Muitos produtos, por mais simples que possam ser, podem ter por detrás vários anos de desenvolvimento do processo e grandes investimentos em equipamentos de produção.


Ciclo de vida do produto

A ideia de que a superioridade de processos operacionais é algo importante apenas quando as indústrias atingem estágios mais maduros ficou predominante há muitos anos atrás com o desenvolvimento do modelo de inovação do ciclo de vida do produto.

Este modelo (figura 7-1) afirma que durante as fases iniciais de vida do produto, onde os seus conceitos básicos ainda estão a ser formados, a taxa de inovação do produto será maior que a taxa de inovação do processo. Assim que os produtores e os consumidores ganharam experiência suficiente com as versões alternativas do produto, surgirá o design dominante e as oportunidades para inovação radical começam a diminuir. Neste momento, ocorre uma mudança do foco competitivo, passando o objetivo agora a ser diminuir os custos do design dominante, e as empresas focar-se-ão gradualmente na inovação de processo.

Assim, e de acordo com o modelo do ciclo de vida do produto, a inovação do processo torna-se importante apenas mais tarde na vida de uma indústria. O modelo do ciclo de vida do produto fornece uma lógica plausível que ajuda a explicar os padrões de inovação observados em muitas indústrias. Além disso, também salienta o impacto competitivo crítico do surgimento do design dominante, e procura explicar o porquê das empresas estabelecidas em indústrias maduras tenderem a ter dificuldades na adaptação a inovações de processo e produtos radicais.


Limitações com o ciclo de vida do produto

Os pressupostos do modelo não são, contudo, sempre aplicáveis. Primeiro, este modelo foca-se na redução de custos como o primeiro objetivo do processo de inovação. Isto implica que as empresas têm um incentivo em desenvolver novos processos apenas nas fases intermédias da vida de uma indústria, após as oportunidades para a inovação de novos produtos terem sido diminuídas e os volumes de produção serem suficientemente elevados que justifiquem equipamento especializado. As vantagens competitivas como o time-to-market e o rápido ramp-up da produção são ignoradas.

Em segundo lugar, assume que as competências organizacionais necessárias para a inovação do produto são fundamentalmente diferentes - e estão potencialmente em conflito - com as capacidades requeridas para a inovação de processo.

De facto, os investimentos em tecnologias de processo especializadas são frequentemente vistas como um potencial obstáculo para a inovação do produto, fazendo com que as empresas hesitem na introdução de novos produtos que irão tornar obsoletas as tecnologias de processo existentes. Isto sugere que tais investimentos devem ser diferidos tanto quanto possível. Contudo, há muitas organizações onde as fortes capacidades de I&D de produto e de processo não só co-existem pacificamente como também se complementam uma à outra.

Na biotecnologia, nos semicondutores, nos materiais avançados, na saúde, e em muitas indústrias de serviços, os novos produtos não podem ser comercializados sem os avanços tecnológicos a nível dos processos.


Acelerar o time-to-market

Chegar cedo ao mercado pode ser, em muitos casos, mais importante que ter um produto de grande qualidade. Os benefícios de reduzir os tempos de desenvolvimento do produto, nomeadamente nas indústrias intensivas em informação, são bem conhecidos.

Em certos contextos, pequenos atrasos na introdução do produto podem ser fatais se os first movers forem capazes de ganhar uma posição forte no mercado. Na tentativa de diminuírem os tempos de desenvolvimento, existem muitas empresas que recorrem à engenharia simultânea e à sobreposição dos ciclos de design de processos e produtos.

Existem evidências bastante convincentes que, quando gerido adequadamente, o design do produto e do processo em simultâneo permite diminuir significativamente os tempos de desenvolvimento quando comparado com as abordagens meramente sequenciais.

No entanto, tem sido dada uma menor atenção à redução do tempo necessário para o desenvolvimento do processo, mesmo sabendo-se que a diminuição do tempo de desenvolvimento do processo pode ter uma influência direta na diminuição do tempo de desenvolvimento do produto.

Quando as ofertas das empresas são intensivas em tecnologias complexa que necessitam de ser personalizadas ao design de um produto específico, a articulação entre o desenvolvimento de processo e de produto ganhar uma relevância ainda maior.

As empresas sabem também que para que o design do processo seja concebido em paralelo com o design do produto, é necessário que haja uma capacidade de desenvolvimento do processo mais flexível daquela que existe nas abordagens sequenciais. Quando o design de produtos e processos é feito sequencialmente, quem desenvolve o processo começa as suas tarefas com um conhecimento relativamente abrangente das especificações do produto.

Embora possam enfrentar grandes pressões de tempo, eles têm a vantagem de poder trabalhar com um conjunto fixo de especificações. Por outro lado, na engenharia simultânea, os desenvolvedores de processo devem responder rapidamente a um fluxo quase contínuo de informação acerca da evolução das especificações do produto.

Em geral, as competências de desenvolvimento de processo podem influenciar o tempo total de desenvolvimento do produto de forma subtil. Por exemplo, na indústria farmacêutica, nos semicondutores e nos automóveis, é necessário que haja algum desenvolvimento de processo antes dos protótipos funcionais ou amostras representavas do produto poderem ser fabricados.

Se o desenvolvimento de processo for lento nesta etapa poderão haver atrasos nos ciclos de prototipagem, que por sua vez atrasam todo o projeto. Da mesma forma, um processo que é incapaz de produzir quantidades suficientes de materiais de teste pode restringir severamente a capacidade de uma empresa realizar os testes necessários.

Pior ainda, quando os problemas nas tecnologias de processo resultam em protótipos de qualidade baixa e/ou variável, os resultados dos testes podem ser imprecisos ou duvidosos. Trata-se de um assunto especialmente importante quando é necessário produzir lotes de teste de grande volume para serem avaliados por potenciais clientes, utilizadores ou organismos reguladores (como acontece na indústria farmacêutica e em algumas indústrias químicas).

A Estruturação do Desenvolvimento de Novos Produtos

Introdução

Para qualquer empresa, independentemente da sua dimensão, mercado ou tipo de oferta, o desenvolvimento e lançamento de novos produtos é uma atividade crucial para a sobrevivência e sustentabilidade da organização.

A inovação é reconhecida por muitas empresas como um componente essencial para a sua competitividade, no entanto, há ainda muitas organizações que continuam "agarradas" ao passado e que abrandam o seu ritmo de inovação quando um dos seus produtos se torna num enorme sucesso.

Há também uma grande discussão sobre a forma de olhar para o processo de desenvolvimento de novos produtos. Alguns defendem o trabalho etapa a etapa, outros sugerem a importância de integrar múltiplas tarefas para reduzir o tempo total do processo, acelerar o time-to-market e aumentar as competências disponíveis em cada fase do processo.

O objetivo deste artigo é salientar as vantagens e os incovenientes de algumas formas de gerir o desenvolvimento de um novo produto, focando alguns aspetos sobre a estruturação do seu processo de criação.


Enquadramento

A inovação é hoje um dos temas mais falados no mundo das empresas. Os gestores estão cada vez mais alertados para a necessidade de olharem para a inovação como um fator competitivo crucial das suas organizações.

Vivemos hoje num contexto empresarial pautado por uma forte concorrência à escala global e onde os mercardos têm à sua disposição diferentes meios de comunicação para reunirem informações sobre as ofertas das empresas. Em muitos casos, mediante a informação disponível, o cliente pode conseguir trocar facilmente de fornecedor caso não esteja satisfeito com o produto ou serviço atual.

Esta crescente disponibilidade de informação ao serviço dos clientes tem vindo a tornar os mercados mais rigorosos no que diz respeito à qualidade dos produtos e serviços e à flexibilidade que pretendem nas ofertas. O ciclo de vida dos produtos está também mais curto: um produto que hoje é a sensação do mercado, em 2 ou 3 anos pode tornar-se "apenas mais um".

São muitos desafios que as empresas têm de dar resposta, e é por isso que as organizações sentem a necessidade de apostar continuamente na inovação. Não basta simplesmente criar novos produtos: é preciso incentivar o espírito criativo e criar uma cultura de inovação e melhoria contínuas dentro das empresas, onde todos são estimulados a contribuir com novas ideias.

Lembro-me que um dia, durante uma aula do meu Mestrado de Gestão e Estratégia Industrial no ISEG, um professor meu disse-nos que era difícil sermos originais no nosso tema de tese, e que acima de tudo, o importante era conseguirmos ser autênticos. O desenvolvimento de novos produtos é um pouco assim: são raros os produtos que dão resposta a necessidades que não eram satisfeitas a partir de produtos atuais.

Muitos dos novos produtos que são introduzidos no mercado vão de encontro a necessidades que já eram satisfeitas por outros. Em muitos casos, os novos produtos têm novas funcionalidades, uma qualidade superior ou um preço mais baixo, e até o próprio serviço de entrega pode ser mais flexível, rápido e personalizado.

É também por isso que o desenvolvimento e o lançamento são atividades intimamente ligadas: existe uma grande competição entre as empresas na tentativa de ter ao seu serviço os melhores distribuidores. Os produtos por si só pouco valem, têm de ser divulgados e distribuídos de forma adequada e a tempo e horas. Afinal de contas, se o cliente não conseguir ter acesso ao novo produto a empresa não consegue tirar partido da comercialização do mesmo.

A verdade é que desenvolver novos produtos é uma necessidade de qualquer empresa. Os mercados têm ao seu dispor grandes quantidades de informação que lhes permite avaliar as ofertas das empresas e escolher a melhor. A concorrência responde ao tentar desenvolver produtos que vão de encontro às expectativas e necessidades do cliente. E pelo meio, os padrões de consumo vão-se alterando ao longo do tempo, e o que hoje é uma preferência amanhã pode não o ser.


O Insucesso no Desenvolvimento de Novos Produtos

Segundo Booz et al. (1982), citado em Cooper (1993), em 11 ideias ou conceitos, apenas 3 entram para a fase de desenvolvimento, 1.3 são lançados e apenas 1 tem sucesso. Grande parte das ideias de novos produtos não passa da 1ª etapa (screen e avaliação). É também pelo facto da taxa de sucesso ser baixa que devemos desenvolver várias ideias e ter várias opções.

Figura 1: Sucesso no desenvolvimento de novos produtos 

(Booz et al., 1982, adaptado de Cooper, 1993)

O fracasso no desenvolvimento de novos produtos pode ser explicado através de vários fatores (ou combinação de fatores): mau planeamento, desajustamento entre as previsões da empresa e as necessidades dos clientes, fraca qualidade e/ou elevado preço do produto, lentidão na chegada ao mercado, etc.

Neste artigo gostava, contudo, de me focar na estruturação do processo de desenvolvimento de novos produtos como uma determinante crucial do sucesso (ou insucesso) do futuro lançamento.

Estruturação do Desenvolvimento de Novos Produtos

Existem diferentes modelos de vários autores que procuram explicar como estruturar o processo de desenvolvimento e lançamento de novos produtos, etapa a etapa, de forma detalhada. As próximas secções mostram três exemplos genéricos deste tipo de modelos juntamente com uma pequena análise das suas respetivas vantagens e inconvenientes.

1. Perspetiva tradicional vs perspetiva sistemática

O desenvolvimento de novos produtos, de modo geral, assenta num processo mais ou menos bem definido, composto por um conjunto de etapas que vão desde a geração da ideia ao lançamento comercial do produto.

Por um lado, numa perspetiva mais tradicional, temos um modelo simples onde a I&D concebe e desenvolve o produto, a produção fabrica e o marketing vende, tudo numa lógica linear. Nesta perspetiva, não estamos a explorar os conhecimentos e interações entre as várias etapas e como tal a empresa, no seu conjunto, não é envolvida no desenvolvimento de novos produtos. Como resultado disso, a probabilidade de insucesso é grande.

Figura 2: Modelo tradicional de desenvolvimento de novos produtos

Em contraste com a perspetiva tradicional, temos uma lógica mais sistemática onde devemos olhar para as atividades numa perspetiva holística (conjunta), tendo em consideração as interações continuadas entre as várias atividades. Esta lógica é mais adequada do que a perspetiva tradicional, e sobretudo mais real, num mundo onde as empresas e a inovação são cada vez mais um produto dos relacionamentos de negócio. Como tal, a probabilidade de sucesso é maior (conseguimos uma maior capacidade de resposta às necessidades dos clientes).

Figura 3: Modelo sistemático de desenvolvimento de novos produtos

2. Modelo Stage-Gate

Uma das mais famosas abordagens ao desenvolvimento de novos produtos é o Modelo Stage-Gate, proposto por Richard Cooper, que tal como outros, é um modelo processual composto por um conjunto de estágios, desde o screening da ideia, geração de conceito, desenvolvimento, testes e validações e lançamento comercial. Mas o que torna verdadeiramente interessante esta abordagem não é propriamente as etapas em si, até porque estas podem variar consoante a forma como é aplicado o modelo por cada gestor e empresa.

O que é realmente relevante nesta abordagem é que ela introduz o conceito de cancela (gate) no final de cada fase do processo. As cancelas correspondem a momentos de decisão do tipo go or no go onde os gestores e as equipas responsáveis decidem se o projeto tem condições para avançar para a próxima fase ou se é necessário fazer melhorias antes de prosseguir em frente. Em casos extremos, estas decisões podem corresponder ao cancelamento formal do projeto.

A vantagem que este tipo de abordagem é estimular o debate ao longo do processo sobre se estão reunidas as condições para o produto avançar. Através de uma análise go or no go as equipas podem detetar mais cedo alguns problemas relacionados, por exemplo, com a conceção da ideia, funcionalidades do produto, etc, e evitar alguns custos que seriam incorridos caso o projeto avançasse em condições não desejáveis.

Na prática, sempre que uma fase está a terminar a equipa é confrontada com as decisões relacionadas com a respetiva cancela. Por exemplo, no caso da geração da ideia, a equipa deverá interrogar-se sobre a utilidade da ideia para o mercado, os desafios na transformação dessa ideia num produto concreto, os custos associados, etc. Na fase de desenvolvimento, é importante verificar se o produto está terminado e se está em condições para ser submetido aos testes e validações subsequentes.

Seguindo esta lógica de pensamento, os gestores podem conseguir um maior controlo sobre o desenvolvimento do produto, mas para isso é necessário que haja uma preocupação constante em melhorar o desempenho de cada uma das suas fases.

3. Engenharia Simultânea

Quer no ponto 1, quer no ponto 2, vimos modelos sequenciais, onde o trabalho finalizado num estágio avança para o próximo, até, se tudo correr bem, chegar com sucesso ao mercado. Vimos a importância de ao longo do processo os gestores interrogarem-se sobre o estado do projeto, decidindo se estão reunidas as condições para continuar, se é necessário fazer ajustamentos ou, na pior das hipóteses, cancelar o projeto.

Vimos também a importância das interações entre as várias fases do processo, de forma a promover a fluidez do processo e a troca de aprendizagens e feedback. Contudo, há um ponto que as duas perspetivas falham em dar resposta. Como referir anteriormente, vivemos num mundo onde os mercados estão mais exigentes, onde a concorrência está cada vez mais apertada e onde o time-to-market afirnam-se como um fator competitivo cada vez mais importante.

Para conseguir chegar com um produto bom e de forma rápida ao mercado estas abordagens sequenciais podem não ser a melhor hipótese. Se, por exemplo, a engenharia está com problemas em produzir os conceitos elaborados pelo design, a produção não pode avançar. É possível que o design do produto tenha sido mal concebido ou que tenha havido um desentendimento entre os departamentos de engenharia e design. Os designers, que preparavam-se para iniciar a construção de novos designs, têm agora de interromper o seu trabalho e perceber o que a causa do problema, e na pior das hipóteses, refazer os conceitos para a engenharia poder proceder de novo à sua produção.

É  um facto que estes casos podem ser reduzidos se houver uma maior comunicação entre as várias fases. Mas mais importante ainda, para garantir uma capacidade de resposta rápida ao mercado, é necessário haver uma melhor articulação entre produto e processo. Nestes casos, esta articulação é deficiente, e uma das questões que pode ser interessante trabalhar é realização em paralelo de algumas atividades. Esta noção, conhecida normalmente como engenharia simultânea, permite que as empresas realizem diferentes atividades em paralelo, promovendo a gestão integrada dos processos, a comunicação entre as fases e reduzindo o tempo global de todo o processo. 

Ponto de Partida para o Sucesso no Desenvolvimento de Novos Produtos

Vimos neste artigo algumas formas sobre a forma de estruturar o processo de desenvolvimento de novos produtos, a partir dos quais foi possível retirar algumas conclusões que podem ser muito úteis para as empresas.

Em primeiro lugar, destaco a importância da comunicação entre as várias etapas do processo. É importante criar ligações fortes entre as equipas de produto e processo e entre as várias etapas do projeto de forma a garantir a coerência de todo o sistema. A inovação é cada vez mais um processo conjunto onde participam diferentes empresas, mas dentro de cada empresa, é preciso perceber que essa inovação está também descentralizada por vários departamentos. Fomentar a inovação é também estimular a cooperação, o diálogo e a partilha entre as várias áreas e fases do processo.

Em segundo lugar, é preciso identificar os momentos chave do processo e decidir se está na altura de prosseguir em frente, de fazer ajustamentos ao produto ou de cancelar definitivamente o projeto. Em muitos casos, pequenos ajustamentos podem fazer grandes diferenças; noutros, o projeto não tem condições para continuar e é melhor optar por outras alternativas.

Por fim, tendo conta a crescente importância competitiva do time-to-market e a diminuição dos ciclos de vida dos produtos, os gestores têm de perceber como reduzir o seu processo de desenvolvimento, nomeadamente ao nível da execução de atividades em paralelo (engenharia simultânea). Este tipo de abordagem pode também ser extremamente importante para garantir uma melhor coordenação entre processo e produto e para garantir um alinhamento entre as expectativas da empresa e as necessidades do mercado.

São três pontos que penso serem fundamentais para a estruturação do processo de desenvolvimento de novos produtos. A comunicação, a tomada de decisão e a integração entre processo e produto são variáveis fundamentais na equação do desenvolvimento, mas são apenas um ponto de partida. Os gestores têm de saber explorar estes três pontos e tirar partido das suas vantagens tendo em conta o contexto atual da sua empresa e do mercado.

Cooperar e Inovar em Clusters

Introdução

A cooperação entre organizações é um dos temas mais investigados hoje em dia na área da gestão, em parte, devido ao crescente reconhecimento da inovação como um processo conjunto de exploração de oportunidades e partilha de conhecimento. Os mercados são na sua essência redes de empresas conectadas entre si onde os seus intervenientes mobilizam competências, recursos e outros parceiros para participarem em projetos conjuntos, que podem ir desde o desenvolvimento de produtos à conceção de processos e à colaboração em I&D.

O progresso tecnológico, a inovação e o crescimento não dizem respeito a uma organização específica mas sim conjuntos de diferentes entidades, desde empresas já estabelecidas até às startups, e desde as universidades e institutos de investigação aos centros de incubação e parques de ciência e tecnologia.

Gerir a inovação é cada vez mais gerir redes de conhecimento, competências e atores. Neste artigo, e partindo do conceito de cluster, vou falar um pouco da sua relevância para a dinamização dos processos de inovação e para a competitividade das empresas e economias.

Redes de Cooperação

A revolução tecnológica que se tem assistido nos últimos anos reduziu as fronteiras entre as empresas e facilitou o acesso e a partilha da informação entre todos. Como consequência, os mercados tornaram-se mais conhecedores dos produtos e serviços das empresas, o que fez com que a sua exigência aumentasse. As organizações, por sua vez, vão reconhecendo a importância de não apenas aceder ao conhecimento externo como também encontrar formas de o combinar com os meios internos e incorporá-los, de forma ágil, nas suas ofertas, processos e pessoas.

Mas a revolução tecnológica trouxe também um aumento da complexidade dos processos de inovação, o que fez com que muitas empresas começassem a formar redes de cooperação para poderem partilhar competências, aceder a novos mercados e desenvolver projetos em conjunto. Em vez de pensarmos nas empresas como agentes isolados, é mais interessante olharmos para estas como nodos de uma rede mais alargada onde os seus intervenientes influenciam e são influenciados através dos seus relacionamentos.

Nenhuma empresa, independentemente da sua dimensão ou carteira de clientes, consegue sobreviver exclusivamente com os seus recursos próprios. E mesmo que o conseguisse, não seria eficiente. Pela sua natureza, a inovação é um processo colaborativo de descoberta e exploração conjunta. Em alguns casos, as empresas tentam aceder a fontes externas de conhecimento, noutros tiram partido do seu know-how com outras organizações. E, ainda noutros, juntam-se para em conjunto darem início à descoberta e exploração de novos horizontes.

Clusters

Vimos que as redes de cooperação são hoje uma realidade bem assente no tecido empresarial, onde as organizações procuram criar entre si relacionamentos colaborativos para em conjunto chegarem onde não conseguiriam individualmente.

Com o progressivo reconhecimento da importância das redes de relacionamentos e da inovação como um processo conjunto, têm se formado nos últimos anos pequenas concentrações de empresas, normalmente designadas por clusters, que procuram tirar partido das vantagens inerentes à cooperação em rede.

Um cluster é uma aglomeração geográfica de empresas, atividades, instituições e serviços interligados entre si que estão associados à partilha e utilização comum de infraestruturas, bem como à exploração de complementaridades. No fim, correspondem a redes mais ou menos alargadas de estruturas empresariais mas fortemente interdependentes num processo ou cadeia de criação conjunta e cumulativa de valor.

Tipicamente, os clusters não tem necessariamente uma fronteira pré-definida e podem ir mais além do que um simples grupo de empresas do mesmo setor. É possível encontrar várias empresas de áreas distintas e complementares, e de diferentes segmentos da cadeia de valor. Ainda assim, de maneira geral, os clusters estão mais associados a concentrações de empresas da mesma indústria ou setor de atividade.

Porém, um dos principais aspetos da dinâmica dos clusters é precisamente a oportunidade de juntar várias empresas de diferentes áreas que, em conjunto, podem desenvolver projetos de raíz e abraçar novas ideias que de outra forma não seria possível. São criados estímulos ao desenvolvimento de economias de aglomeração que resultam de todas as interações entre os intervenientes, e que além de soluções concretas geram também novas competências que podem ser utilizadas por todos os intervenientes em projetos futuros ou nos projetos individuais de cada empresa.

Nos clusters concorre-se cooperando, uma noção normalmente designada por coopetição (concorrência + cooperação). Mais do que os contributos individuais de cada empresa, o principal aspeto dos clusters é a possibilidade das empresas envolvidas cooperarem em si em projetos conjuntos, que podem ir de pequenos desenvolvimentos de novos produtos até grandes projetos de I&D que resultam em soluções complexas e bastante avançadas do ponto de vista tecnológico.

Esta é a visão base que está associada ao conceito de cluster: a forma como funcionam em rede e os relacionamentos estabelecidos entre as várias estruturas são os verdadeiros estimuladores da geração de valor para o mercado através da cooperação. Por outras palavras, não é a localização geográfica ou a proximidade que são o fator mais importante, mas sim a interação entre todos.

Reconhecimentos dos Clusters para a Competitividade

Os clusters são uma forma das empresas juntarem recursos, know-how tecnológico e outras competências para, em conjunto, conseguirem desenvolver novas soluções e penetrar em novos mercados. Em virtude disto, os clusters têm um papel muito importante para melhorar a competitividade das empresas e, a um nível mais macro, dos setores de atividade e da economia em geral.

Com consequências a nível micro e macroeconómico, a clusterização sugere que pode ser extremamente relevante que a política pública tenha em consideração a importância estratégica de fomentar a criação de clusters nas mais diferentes áreas de atividade.

Ainda que haja disponibilidade por parte de um conjunto de entidades em formar um cluster, é importante que o Estado crie políticas de clusterização e oriente todo o processo de formação, sempre com o intuito de promover a inovação e a partilha de conhecimento, e dando liberdade suficiente às organizações para desenvolverem as suas atividades.

A política pública não deve funcionar como um inibidor do processo mas sim como um acelerador dos relacionamentos cooperativos entre as organizações, garantindo o correto funcionamento do cluster e apoiando naquilo que for necessário. É importante que ela crie condições favoráveis ao crescimento e inovação, à transferência de tecnologia e ao progresso científico. Mas para isso acontecer, importa garantir um ajustamento adequado entre as suas intervenções e as dinâmicas organizacionais do cluster.

Nalgumas situações, o cluster pode funcionar melhor sem a necessidade de grande envolvimento da política pública; noutras, o Estado poderá ter de assumir um papel mais interventivo para garantir o desenvolvimento sustentável das empresas e do cluster como um todo. O desafio passa por perceber o quão relevante é a necessidade de intervenção da política pública na atividade do cluster e como é que ela pode contribuir, em termos empresariais e económicos, para o crescimento.

Cooperação baseada em Clusters

Num mundo onde as empresas sabem que a concorrência é cada vez mais intensa, a cooperação assume um papel preponderante não só para dar resposta a mercados mais exigentes como também ao ambiente de constante transformação em que vivemos.

A obtenção de vantagens competitivas depende cada vez mais da capacidade de estabelecer e gerir relacionamentos em contexto de rede. Os clusters surgem como uma forma de cooperação que permite agregar diferentes parceiros e competências para um propósito comum, partilhando recursos, criando oportunidades e ultrapassando desafios em conjunto. 

Mas tal como um projeto entre duas empresas, é preciso garantir o equilíbrio do cluster. O Estado pode ter aqui um papel preponderante, porém, é necessário identificar até que ponto e em que medida é que deverá ocorrer a sua intervenção. O importante é garantir o contínuo desenvolvimento do cluster, e como consequência, de todos os seus membros, fomentando o espírito de partilha e cooperação e estimulando o aproveitamento de oportunidades à escala nacional e internacional.

Exploração e Desenvolvimento Conjunto através da Inovação Aberta

Introdução

Num artigo anterior, falei-vos da perspetiva dos mercados como redes de empresas conectadas entre si através de relacionamentos de negócio, onde referi que cada organização pertence a um contexto onde influencia e é influenciada por outras empresas.

Vimos a noção de conectividade em rede onde as empresas podem tirar partido da cooperação, partilha de recursos e desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações. Hoje, vou centrar a análise das redes de negócio na inovação, nomeadamente através do conceito de Inovação Aberta proposto por Henry Chesbrough através do seu livro Open Innovation: The New Imperative for Creating and Profiting with Technology.

A inovação aberta é uma perspetiva que tem suscitado uma investigação crescente nos últimos anos e que, na minha opinião, acho particularmente relevante no enquadramento atual da gestão da inovação. Através deste artigo, farei um pequeno enquadramento da inovação fechada por oposição à inovação aberta, salientando a necessidade das empresas estarem cada vez mais abertas para o mundo.


Um Mundo mais Pequeno

No vocabulário da gestão uma das principais palavras que ocupa a mente dos gestores, investigadores e restantes pessoas ligadas ao mundo empresarial é a inovação. Vivemos hoje num mundo em constante transformação, onde a tecnologia evolui a uma velocidade estonteante e onde a inovação é cada vez mais um fator determinante para a competitividade e sobrevivência das organizações.

As organizações vão-se apercebendo que o sucesso é temporário se a inovação não for uma constante da cultura de desenvolvimento da empresa. Hoje, uma organização sustentável é uma empresa que reconhece a importância de manter uma dinâmica de inovação ao longo do tempo.

A ideia de inovar continuamente ganha ainda mais relevância quando analisamos o contexto do nosso mundo atual:

• Os mercados estão cada vez mais exigentes nos produtos e serviços que consomem, dando preferência a ofertas personalizadas e que vão de encontro às suas necessidades específicas; 

• Os produtos têm um ciclo de vida muito curto, o que acentua a necessidade das empresas olharem para a variável time-to-market como um fator competitivo cada vez mais importante;

• O desenvolvimento e expansão das tecnologias de informação diminuiu as distâncias virtuais entre todos e facilitou os processos de comunicação à escala global.

É precisamente o último ponto que gostava de focar neste artigo. De facto, os avanços que ocorreram ao nível dos meios de comunicação tornou o mundo mais pequeno. As fronteiras das empresas ficaram mais ténues, dando asas a uma reformulação da lógica tradicional do processo de inovação.

Foi com base nestas tendências que surgiu o conceito de inovação aberta, proposto por Henry Chesbrough. O autor descreve o conceito como:

Uma combinação de ideias internas e externas e também de caminhos internos e externos para os mercados, de forma a promover o avanço do desenvolvimento de novas tecnologias.

O principal elemento desta definição é o enquadramento da inovação numa perspetiva de abertura ao exterior, por oposição à lógica tradicional que explica o processo de inovação a partir de fatores internos à organização. Este enquadramento, como refere o autor, traduz-se no reconhecimento da importância das fontes de conhecimento externo e do desenvolvimento conjunto com outras organizações como elementos fundamentais da inovação.

É interessante, todavia, perceber que apesar do conceito ter ganho um termo formal por Henry Chesbrough, a abertura ao exterior no que toca à inovação não é propriamente uma novidade.

Desde há muitas décadas que algumas empresas têm desenvolvido a sua inovação com outras empresas para além das suas fronteiras, com o intuito de serem mais eficientes e fornecerem produtos mais competitivos e com melhor qualidade. Estas empresas têm desenvolvido alguns esforços no sentido de identificar, desenvolver e adquirir o conhecimento externo de outros atores, por exemplo, através da cooperação, de joint-ventures ou alianças estratégicas.

No entanto, com o desenvolvimento das TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação), as fronteiras entre as empresas foram reduzidas, potenciando o desenvolvimento da gestão da inovação como um ato colaborativo entre vários atores. E a tendência promete intensificar-se cada vez mais.

Como veremos de seguida, apesar de não ser um paradigma totalmente novo, a inovação tradicional tem estado associada à noção de inovação fechada, onde os fatores críticos para a inovação têm origem em fontes internas da organização.

Fronteiras Fechadas

Há alguns anos atrás (e ainda na atualidade) as empresas concentravam-se muito nas suas ideias, modelos de negócios e recursos internos para conseguirem alavancar o desenvolvimento de novos produtos e serviços. O segredo, segundo as mesmas, residia na forma como era feita a gestão da inovação internamente, tendo em conta os recursos disponíveis.

Figura 1: Inovação Fechada (adaptado de Chesbrough, 2003)

O desenvolvimento de novos produtos era feito internamente e a inovação era, por isso, fechada. As interações com o exterior eram limitadas e até a própria geração de ideias era feita internamente, sempre com o intuito de conseguir maximizar a base de conhecimentos da empresa e evitar a fuga de informação para o exterior.

No geral, os gestores e as suas empresas mostravam-se relutantes relativamente às fontes de conhecimento externo. Elas existiam mas as organizações acreditavam que a chave para o sucesso estava "em casa", nas competências, nas pessoas e nos sistemas da empresa.

Como se vê na figura, as empresas podem participar em vários projetos, dos quais apenas alguns acabam por atingir o mercado. No entanto, todo o percurso é feito dentro das fronteiras da empresa, praticamente sem contacto com o exterior.

Abertos para o Mundo

Como se pode concluir facilmente, a perspetiva da inovação fechada é extremamente limitada. Em primeiro lugar, o conhecimento ganhou uma maior mobilidade, e como consequência disso, tornou-se mais disperso. As universidades e faculdades lançam, ano após ano, imensos jovens e pessoas extremamente competentes e que constituem uma poderosa fonte de conhecimento. Essas pessoas têm hoje oportunidades de trabalhar em diversas empresas ao longo da sua carreira, aprendendo e transportando o seu conhecimento de organização em organização, o que gera diversos fluxos de conhecimentos entre empresas.

Em segundo lugar, deu-se um aumento da disponibilidade de venture capital (em português, capital de risco), que torna possível o desenvolvimento progressivo de ideias e tecnologias promissoras fora da organização focal. Esta tendência é acompanhada pelo surgimento de várias entidades de apoio ao empreendedorismo e inovação, desde incubadoras até parques de ciência e tecnologia. Estas entidades, em conjunto, estabelecem importantes relacionamentos que permitem uma partilha e desenvolvimento contínuas de conhecimento entre todos os membros.

Em terceiro lugar, a possibilidade de desenvolver ideias e tecnologias fora da empresa, por exemplo na forma de spin-offs ou acordos de licença, está a aumentar. Por fim, diversas empresas na cadeia de aprovisionamento (por exemplo, os fornecedores) começam a ganhar um papel cada vez mais importante no processo de inovação.

Estes fatores tendem para um aspeto que é comum a todos eles: a inovação é vista como um processo descentralizado onde participam vários intervenientes (com ou maior ou menor peso) e onde as fronteiras organizacionais se tornam mais ténues.

Figura 2: Inovação Aberta (adaptado de Chesbrough, 2003)

 

Como se vê pela figura, enquanto que na inovação fechada havia um foco nos mercados atuais, no modelo de inovação aberta a combinação de ideias e recursos internos e externos da empresa pode dar origem a que a empresa desenvolva novos produtos para:

• Um determinado mercado focal;
• Outros mercados da empresa;
• Novos mercados.

Isto acontece porque ao longo do processo de inovação aberta existe a possibilidade de entrarem várias empresas na fase de investigação e desenvolvimento, conjugando os seus esforços e descobrindo outros mercados em que anteriormente nenhuma das empresas estava presente.

Figura 3: Inovação Aberta (adaptado de Chesbrough, 2003)

O modelo de inovação aberta é uma forma muito rica de olhar para o processo de inovação a uma escala mais abrangente, e ao mesmo tempo, mais dinâmica. Como tal, gostava de salientar algumas características que considero inerentes à inovação aberta:

• Abertura ao exterior - deixar a ideia de uma empresa desenvolver produtos apenas internamente. Hoje em dia, o desenvolvimento de novos produtos é feito em conjunto, reunindo esforços de várias empresas;

• Especialização - nenhuma empresa consegue ser boa em tudo. Ao estabelecer relacionamentos com outras organizações, fomentando a interação e o desenvolvimento da rede, as empresas podem aproveitar o que melhor fazem e convergir as suas competências para o projeto conjunto;

• Há muitas pessoas inteligentes fora da organização - a empresa não tem o "monopólio dos cérebros". Há pessoas extremamente competentes e com o conhecimento que se necessita que não se encontram na organização;

• Perspetiva global - no fundo, é a lógica de atual global que temos vindo a falar. A Internet permitiu estratégias de inovação aberta que antes não eram possíveis. Hoje, a comunicação e partilha do conhecimento tornam-se mais fáceis;

• Combinar I&D interna e externa - a empresa pode ter grandes competências ao nível da sua I&D, mas combiná-la com a I&D externa pode trazer ainda mais valor. A empresa não deve viver apenas sobre os resultados da sua I&D;

• Propriedade Intelectual - podemos aproveitar a utilização dos nossos DPI (Direitos de Propriedade Intelectual) por outros e também obter acesso aos DPI de outras empresas.

O que é interessante salientar é que todos estes pontos convergem para uma ideia comum: gerir a inovação é gerir redes de relacionamentos entre empresas e múltiplas fontes de conhecimento (internas e externas). E é através das dinâmicas nos relacionamentos e da gestão do conhecimento que o processo de inovação é moldado.

Como vimos, a inovação aberta trouxe às empresas uma perspetiva totalmente diferente de gerir a inovação. As empresas reconhecem a importância da inovação aberta mas também estão atentas aos desafios que a mesma trás. Gerir a inovação aberta é saber gerir redes de empresas e múltiplas fontes de conhecimento (internas e externas), o que trás, naturalmente, alguma complexidade e incerteza a todo o processo de inovação.

Gerir a Inovação Aberta

Para a inovação aberta ser uma realidade das empresas é necessário, no entanto, que também os seus gestores e estrutura organizacional se tornem mais abertos e recetíveis às fontes externas. Nem todas as boas ideias são desenvolvidas dentro da empresa, de facto, até pode ser preferível que algumas delas sejam desenvolvidas externamente.

A I&D externa assume um papel crítico na geração do conhecimento e na criação de valor, não basta apenas confiarmos na I&D interna (apesar de estar ter a sua cota parte no valor gerado). É importante que as organizações reconheçam isto e percebam que não é necessário estar na origem do conhecimento para beneficiar do mesmo.

Em suma, a inovação aberta requer uma maior integração da gestão do conhecimento, nomeadamente ao nível de decisões sobre como é que o conhecimento externo pode ser usado e como é que o mesmo contribui para a criação de valor para o cliente. Isto significa que, dentro da empresa, os sistemas organizacionais e a mentalidade das pessoas devem estar preparados para este tipo de pensamento aberto e flexível.

O envolvimento de outras organizações no desenvolvimento de novos produtos e tecnologias pode ser extremamente interessante e é hoje uma realidade cada vez mais reconhecida pelas empresas. No fim, é o culminar do reconhecimento da existência e importância das fontes de conhecimento externo e da dimensão relacional associada ao processo de inovação.