Configuração Ágil de Competências: Obter Vantagem Competitiva através das Capacidades Dinâmicas

Introdução

O  modo como as empresas competem varia consoante os mercados e as abordagens de negócio das organizações. Em certos mercados, compete-se pelo baixo preço. O objetivo é ter uma estrutura produtiva que permite produzir produtos e serviços a um baixo custo e, por conseguinte, aplicar também um preço baixo ao cliente. Tipicamente, são mercados onde as economias de escala são um fator muito importante.

Noutros mercados, compete-se na diferenciação. Quem conseguir produtos com um valor percecionado pelos clientes superior ao da concorrência está em vantagem, ainda que os preços sejam mais altos do que na competição pelo baixo custo. A personalização da oferta (responder a clientes com diferentes requisitos) e a fiabilidade dos produtos são também outras formas de competição. Este artigo, contudo, vai focar-se num aspeto que considero fundamental de qualquer modo de competição: o time-to-market, isto é, a velocidade a que uma empresa chega ao mercado.

Mais do que uma forma de vantagem competitiva, perante as incertezas que atingem as economias e as empresas e dada a grande exigência dos mercados, o time-to-market é determinante no sucesso ou insucesso de qualquer organização. Podemos ter produtos bons, a preços baixos e ter uma grande capacidade de responder à variação nos requisitos dos clientes; no entanto, chegar tarde ao mercado e encontrar outros players já inseridos pode ser fatal.

Este artigo incide sobre a noção de capacidades dinâmicas e como a gestão das mesmas pode ser fundamental não só para acelerar o time-to-market mas também para permitir a inovação contínua dentro das empresas.


Posicionamento vs Recursos

Uma das grandes questões da gestão estratégica diz respeito ao modo como as empresas conseguem obter e manter vantagens competitivas. Muitos estudiosos acreditam que as organizações conseguem uma posição competitiva favorável em relação aos restantes tendo em conta a sua capacidade de adaptação ao meio envolvente, que irá permitir, segundos os mesmos, adquirir uma posição dominante.

Esta perspetiva, como já deve ter calculado, é bastante limitada, sobretudo pela sua vertente estática. Até aos anos 80, o paradigma dominante baseava-se na ideia de que as empresas poderiam obter vantagens competitivas duradouras entrando em indústrias estruturalmente atraentes e/ou através da criação de uma posição vantajosa para si mesma dentro de uma indústria. No entanto, a verdade é que o meio envolvente é demasiado complexo para poder ser compreendido na sua totalidade. E mais importante ainda, é um meio em constante mudança.

Outros, contudo, afirmam que a vantagem competitiva de uma empresa pode ser conseguida a partir dos seus recursos e competências, e portanto, da sua base de conhecimentos. A permissa dominante nesta abordagem é que torna-se mais importante perceber o que temos e como podemos obter vantagem competitiva com aquilo que temos. As pessoas de toda a organização estão continuamente a identificar oportunidades, desenvolver novos conhecimentos e capacidades e a testar as suas ideias. Esta visão era, de facto, uma melhor aproximação à realidade, sobretudo porque muitas empresas conseguiam obter bons resultados ao concentrarem-se mais na construção de capacidades operacionais internas básicas do que em alcançar determinadas posições de mercados ou objetivos financeiros.

Os recursos e as competências das empresas, quando distintivos, podem ser difíceis de replicar por parte da concorrência, o que pode gerar uma potencial fonte de vantagem competitiva para a organização. No entanto, esses mesmos conhecimentos podem acabar por conseguir ser replicados por outras empresas ou podem tornar-se obsoletos ao longo do tempo.

É por isso que a perspetiva de recursos (resource-based view), quando expressada desta forma, é insuficiente para responder às circunstâncias da realidade empresarial atual, como veremos de seguida.


Regresso ao Fit & Focus

Num artigo meu anterior sobre gestão de operações, falei-vos dos modelos paradigma mais clássicos (produção em massa, lean manufacturing, etc) e depois introduzi-vos a Abordagem Contingencial Fit & Focus, onde falei da noção das empresas irem mais além do que um simples modelo de operações e pensarem numa lógica de ajuste entre os elementos estruturais e infraestruturais do negócio (onde estão os negócios relativamente à estratégia da empresa) e depois focalizarem em certos parâmetros ou variáveis.

Ainda assim, continuamos sem perceber o porquê de em alguns casos os concorrentes não conseguirem imitar a organização de operações das empresas líder. Aparentemente, bastaria copiar a estratégia (a melhor prática) no que respeita ao fit & focus nos elementos estruturais e infraestruturais para ter sucesso... ou não será bem assim? Qual será o problema?

Na realidade, são vários os casos onde os concorrentes (semelhantes entre si) adotam fit & focus essencialmente iguais mas as suas performances são totalmente diferentes (fazem ajustes iguais e focam-se nos mesmos parâmetros). Então, onde estará a diferença competitiva? Porque é que será que as empresas não conseguem adotar as operações dos concorrentes de certa maneira e atingir o seu desempenho?

As respostas às nossas perguntas podem ser atendidas através do seguinte modo. Quer olhemos para as vantagens competitivas organizacionais a partir de um particular posicionamento da empresa ou a partir da sua base de conhecimentos, há um aspeto que temos, primeiro, de conseguir dar resposta:

Como podemos responder a mundo cada vez mais incerto e instável, onde os mercados estão cada vez mais exigentes, onde os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos e onde a concorrência está também mais forte?

Por outras palavras, será que é possível responder às circunstâncias do mundo atual tendo por base uma perspetiva estática do posicionamento da empresa ou da sua base de conhecimentos? A resposta é óbvia: definitivamente, não.


Capacidades Dinâmicas: configurar recursos e competências

Como vimos anteriormente, não é possível conseguir uma vantagem competitiva duradoura com base num conjunto de recursos atuais da empresa, ou com base na posição da organização no mercado. As tecnologias e as diversas competências das empresas vão tornando-se obsoletas ao longo do tempo. As organizações podem ter competências que lhes garantiram uma vantagem competitiva num certo momento temporal, mas com o tempo, essas competências (designadas muitas vezes por competências nucleares) acabam por ficar obsoletas, tornando-se em rigidezes nucleares, inibindo a inovação e o progresso.

Os mercados mudam, as indústrias transformam-se e as preferências dos clientes e a sua situação económica variam ao longo do tempo. A gestão do conhecimento tem de ser direcionada não só para a criação de competências que permitam à empresa superiorizar-se à concorrência, mas mais importante ainda, garantir que essas competências são configuradas (e reconfiguradas) ao longo do tempo, que internamente, quer com a ajuda de terceiros.

Esta perspetiva de reconfiguração de competências ao longo do tempo está associada à teoria das capacidades dinâmicas de David Teece. Na obra de Teece et al. (1997), os autores explicam este conceito como a capacidade da empresa integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para responder a alterações rápidas do ambiente.

Esta é uma perspetiva extremamente interessante sobre o conceito de competências, sobretudo por mostrar o caráter de mudança e instabilidade do meio envolvente. Salienta a dinâmica na criação e configuração de competências ao longo do tempo e demonstra como essas dinâmicas estão associadas a ações internas e externas. E, de facto, para conseguirmos chegar primeiro ao mercado com produtos e serviços de qualidade é necessário apostarmos na inovação e na gestão do conhecimento de forma contínua e integrada, e não abrandar o ritmo de inovação apenas porque as coisas estão a correr bem. É preciso, mais uma vez, frisar a importância de não deixarmos que as competências nucleares de uma organização se tornem, futuramente, em rigidezes nucleares, e apostar na inovação como forma de garantir o progresso e a sustentação da vantagem competitiva.

O sucesso de hoje não passa pela criação isolada mas pela capacidade de responder atempadamente ao mercado e de estimular a inovação contínua dentro e fora da empresa, tendo sempre por base a necessidade imprescindível de gerir a coordenação e o desenvolvimento de competências internas e externas.

Mais do que obter um conjunto de recursos, tecnologias ou competências distintivas, é necessário que as empresas funcionem como integradores de competências, desenvolvendo, configurando e ajustando toda a sua base de conhecimentos de forma a acomodar a instabilidade crescente do mundo empresarial e a promover a inovação contínua.

A Prototipagem como Acelerador da Melhoria Contínua e da Inovação

Introdução

Num artigo anterior, falei-vos da abordagem de Design Thinking que centra os seus esforços nos utilizadores com o objetivo de desenvolver produtos e serviços dirigidos para às suas necessidades e ao mesmo tempo conseguir obter feedback validado dos mesmos para garantir a aprendizagem e melhoria contínua.

De facto, mostrar ao mercado os resultados da atividade produtiva da empresa, saber ouvir-lo e conseguir de forma iterativa reunir informações e sugestões por parte dos clientes e utilizadores pode ser extremamente interessante para a empresa melhorar a sua oferta e conseguir gerar novas ideias de produtos e serviços.

E como poderão as empresas mostrar os resultados da sua atividade produtiva aos clientes e obter feedback validado para o futuro? Certamente que não existe uma única resposta para esta pergunta, mas há um atividade relevante que considero fundamental: a prototipagem.


Prototipagem: Mais do que um teste

A famosa frase "uma imagem vale mais que mil palavras" é uma metáfora perfeita para introduzir a noção de prototipagem em pelo menos duas áreas relevantes:

• Desenvolvimento de novos produtos, para testes e experiências ao longo do processo de geração de conceitos, design e produção - perspetiva interna;

• Teste de funcionalidades e usabilidade por parte do cliente - perspetiva externa.

Independentemente de estarmos a falar das simulações de equipas de desenvolvimento ou de protótipos especificamente concebidos para testes dos utilizadores, a prototipagem assume um papel determinante na forma como as empresas podem reunir vários conhecimentos e validar a sua aprendizagem.

Concetualmente, a prototipagem está associada ao desenvolvimento de protótipos para testes e recolha de informação, que não são mais que representações simplificadas e menos dispendiosas do produto final. Todos os projetos que visam o lançamento de novos produtos ou serviços usam, invariavelmente, algum tipo de protótipo para obterem feedback não só dos aspetos técnicos do produto como também de outras características relacionadas, por exemplo, com o marketing ou a logística.

Na maioria das organizações a prototipagem deriva do conhecimento de engenheiros e técnicos responsáveis por conceptualizar o produto. É comum, por exemplo, em projetos de desenvolvimento de automóveis, serem construídos protótipos para testar as características de performance do veículo, tais como a circulação, velocidade, segurança, entre outros aspetos. Nas organizações de serviços, o grupo responsável pelo Marketing executa normalmente testes onde os potenciais clientes avaliam o conceito do serviço proposto.

O foco da prototipagem, contudo, é geralmente identificar problemas com o design do produto (por exemplo, a tendência para um automóvel se tornar barulhento em determinadas condições de estrada). No entanto, a sua expansão a vários tipos de negócios e os avanços tecnológicos têm mostrado a importância de usar a prototipagem independentemente da área de negócio ou do contexto operacional.

Mais do que obter uma versão física do produto, pronta a ser testada, a construção ou modelação destes protótipos constitui não apenas um meio de obter respostas a questões relativas a performance e viabilidade como também uma forma de comunicação, permitindo fazer demonstrações do produto (sobretudo através de modelos físicos 3D) e obter feedback sobre o mesmo. A possibilidade de ver "nas nossas mãos" uma versão palpável (ou não) do produto que esteve a ser desenvolvido constitui um meio de aprendizagem extremamente rico para as equipas de produto, sobretudo se esse protótipo puder ser transformado num produto mínimo viável a ser experimentado por um conjunto específico de utilizadores. 

Em muitas indústrias, independentemente da complexidade do produto, as empresas usam protótipos proof-of-concept que permitem validar se o produto é tecnicamente “fazível”. Mais do que obter um protótipo, os modelos proof-of-concept permitem perceber se de facto a ideia em questão funciona e tem condições para ser levada a cabo.

Hoje em dia, a prototipagem ganhou uma importância crucial para muitas empresas, não apenas na indústria mas também na área dos serviços. A própria tecnologia veio a permitir gerar protótipos virtuais, assistidos por computadores, e que permitem obter outro tipo de aspetos técnicos e características do produto. Como resultado, não é de espantar que muitas empresas tenham os seus departamentos especializados para construção de protótipos, usando métodos, tecnologias e trabalhadores específicos. E no fim, o produto final, se for uma realidade, pode vir a ser completamente diferente dos protótipos que o antecederam.

E apesar de poder parecer estranho, não é incomum o protótipo ser bastante diferente do produto final e ser concebido com processos e operações distintas (ou configurados diferentes) daqueles que estarão na conceção e desenvolvimento da solução para o mercado.

Tipos de Protótipos

Quando se pensa normalmente em protótipos a ideia que nos vem quase de imediato à cabeça é a de pequenos produtos, componentes ou peças físicos que representam uma maior ou menor totalidade do produto final. Apesar dos protótipos serem normalmente pensados como modelos físicos dos produtos, os avanços a nível da computação permitiram criar uma nova gama de prototipagem, a que normalmente nos referimos como protótipos virtuais ou analíticos (simulação). Voltando ao setor automóvel, muitas empresas testam a segurança de designs alternativos através da simulação de colisões. Noutros setores, a simulação assume cada vez um papel crucial no desenvolvimento de novas soluções.

Para além da distinção entre protótipos físicos e virtuais, também é possível classificar um protótipo quanto ao âmbito. Por um lado, podem ser desenvolvidos protótipos completos para tentar replicar um sistema e uma aproximação o mais perto possível da realidade. Mas por outro lado, pode ser interessante testar funcionalidades ou componentes específicas de um produto através de protótipos focados.

A Prototipagem não revela tudo!

Apesar dos desenvolvimentos assistidos ao nível da prototipagem e da modelação 3D, existem algumas limitações quanto à representação "oficial" do produto final. O grande problema da prototipagem é não permitir obter quase nenhum feedback relativamente aos assuntos de produção. Muito frequentemente, os problemas de design, ou os problemas com a produtibilidade de um design não são revelados até se estar em estágios mais avançados do ciclo de desenvolvimento, quando já está em execução o projeto de produção.

Dependendo do produto e do contexto, pode ser demasiado tarde e estes problemas poderão não ser resolvidos até que a produção para a comercialização comece. Uma forma de identificar este problema é construir protótipos usando um processo que se aproxime do ambiente operacional no qual o produto que será comercializado será, em última análise, produzido. Em muitos casos, é extremamente difícil e dispendioso replicar este ambiente na construção do protótipo. É possível, contudo, que os elementos chave do ambiente de produção final possam ser implementados para que haja um feedback acerca dos assuntos de produção.


A Prototipagem como Dinamizador da Melhoria Contínua e da Inovação

Como vos contei anteriormente, no geral, é possível aplicar a prototipagem em várias indústrias e até aos próprios serviços. Acima de tudo, o gestor de produto e/ou gestor de processo devem perceber que para ter um ajuste estratégico entre a configuração de processos e a conceção de produtos, ambas centradas no utilizador,  é necessário haver também uma coordenação de expectativas entre os processos e as operações de uma empresa e as necessidades dos clientes.

A prototipagem, como meio de obtenção de feedback sobre o produto, de teste e experiência de soluções e componentes, e quando alargada ao mercado através de conceitos como produto mínimo viável e protótipos proof-of-concept, pode ser um acelerador da melhoria contínua e da própria inovação.

Muitos produtos falham porque as empresas acreditam, com base em abordagens tradicionais como os estudos de mercado ou os inquéritos de clientes, que as necessidades dos clientes vão de encontro às expectativas da empresa com o produto. A verdade, é que na atualidade, estas abordagens tradicionais não permitem obter grandes informações validadas sobre aquilo que realmente é importante: perceber os problemas dos clientes.

Tal como na abordagem de design thinking, que defende uma relação contínua de empatia e aproximação ao cliente, e que usa a prototipagem como um elemento central na obtenção de feedback, é importante que as empresas percebam o potencial que um protótipo pode ter para reunir informações quer ao nível da conceção do produto, quer a partir do mercado, por exemplo, através de mock-ups à escala real ou do produto mínimo viável.

Mas o grande desafio das empresas não é simplesmente criar pequenas versões para testes internos ou junto do cliente. A grande ambição é conseguir estender o conceito de protótipo a outro tipo de elementos e soluções e obter respostas sobre como configurar as operações da empresa com as expectativas do mercado. No fim, a diferença está em ir mais além da definição de prototipagem e usá-la como um acelerador da melhoria contínua e da inovação.