Introdução
Quantos de nós não tivemos a ideia de um dia criar um negócio próprio? Esta é a ambição de muitas pessoas um pouco por todo o mundo, desde universitários e recém-graduados até indivíduos ou grupos de amigos que tentam concretizar as suas ideias em negócios e empresas de grande sucesso.
De facto, vivemos atualmente num contexto em que todos os dias muitas pessoas procuram levar a cabo as suas ideias e transformá-las em negócios próprios que permitam não só a sua sustentação como também a hipótese de no futuro se tornarem grandes empresas com presença e reconhecimento internacional. A verdade é que nos dias de hoje muitas pessoas procuram criar os seus negócios próprios e abdicar de trabalhar por contra de outrem. Em muitos casos, as dificuldades financeiras e a perca de emprego motivam também muitos empreendedores a pensar em novas formas de servir o mercado e em novos produtos que o mesmo necessite.
Mas ao mesmo tempo que o empreendedorismo e a inovação crescem, há um fenómeno que ainda hoje carece de uma resposta clara e fundamentada: porque é que tantas startups falham? Quais são os motivos de existirem tantos fracassos na criação de startups e no desenvolvimento de novos produtos?
Para dar resposta a este ponto crítico trago neste artigo uma abordagem que considero bastante interessante no que diz respeito à criação e desenvolvimento de startups: a metodologia Lean Startup. Através da aplicação das técnicas de produção lean às startups, o presente artigo pretende descrever não só em que consiste a metodologia em si como também mostrar o seu contributo para a manutenção de uma startup sustentável e inovadora.
Cultura Empreendedora
Mas ao mesmo tempo que o empreendedorismo e a inovação crescem, há um fenómeno que ainda hoje carece de uma resposta clara e fundamentada: porque é que tantas startups falham? Quais são os motivos de existirem tantos fracassos na criação de startups e no desenvolvimento de novos produtos?
Para dar resposta a este ponto crítico trago neste artigo uma abordagem que considero bastante interessante no que diz respeito à criação e desenvolvimento de startups: a metodologia Lean Startup. Através da aplicação das técnicas de produção lean às startups, o presente artigo pretende descrever não só em que consiste a metodologia em si como também mostrar o seu contributo para a manutenção de uma startup sustentável e inovadora.
Cultura Empreendedora
O empreendedorismo é um fenómeno mundial, não tem um país, região ou cultura específica. É por esta razão que vemos startups a serem fundadas um pouco por todo o mundo, independentemente da sua oferta, das suas equipas ou da sua forma organizacional. Em alguns casos, a inovação dentro de organizações já estabelecidas pode originar spin-offs que um dia mais tarde vêm a tornar-se pequenas empresas com um interessante potencial de crescimento.
Em muitos países, existe uma preocupação cada vez maior por fomentar a cooperação entre as universidades e as empresas, e muitas instituições começam a surgir para fomentar o desenvolvimento tecnológico, a criação de startups e a geração de conhecimento (desde incubadoras e laboratórios de investigação até parques de ciência e tecnologia). A aposta na criação de novos negócios é visível também nas empresas já maduras e de grande dimensão, que sabem que a inovação é um elemento fundamental para sobreviverem perante a intensa concorrência que vivem.
Vivemos hoje num verdadeiro ambiente de empreendedorismo, onde todos os dias surgem novas ideias aspirantes a soluções que podem mudar o mundo (pelo menos é esse o desejo dos seus criadores). Mas esta cultura empreendedora em que vivemos hoje exige também que as pessoas e as empresas consigam responder a vários desafios que se colocam no seu caminho.
Que produto vamos desenvolver? Como conseguir financiamento? Quem são os nossos clientes? O que é que os mesmos querem? Será aquilo que eles realmente querem é, na verdade, o que eles transmitem?
Estas são algumas das principais questões que os empreendedores têm de saber dar resposta no lançamento dos seus negócios. E infelizmente, como deve calcular, não são perguntas fáceis de responder.
Em muitos países, existe uma preocupação cada vez maior por fomentar a cooperação entre as universidades e as empresas, e muitas instituições começam a surgir para fomentar o desenvolvimento tecnológico, a criação de startups e a geração de conhecimento (desde incubadoras e laboratórios de investigação até parques de ciência e tecnologia). A aposta na criação de novos negócios é visível também nas empresas já maduras e de grande dimensão, que sabem que a inovação é um elemento fundamental para sobreviverem perante a intensa concorrência que vivem.
Vivemos hoje num verdadeiro ambiente de empreendedorismo, onde todos os dias surgem novas ideias aspirantes a soluções que podem mudar o mundo (pelo menos é esse o desejo dos seus criadores). Mas esta cultura empreendedora em que vivemos hoje exige também que as pessoas e as empresas consigam responder a vários desafios que se colocam no seu caminho.
Que produto vamos desenvolver? Como conseguir financiamento? Quem são os nossos clientes? O que é que os mesmos querem? Será aquilo que eles realmente querem é, na verdade, o que eles transmitem?
Estas são algumas das principais questões que os empreendedores têm de saber dar resposta no lançamento dos seus negócios. E infelizmente, como deve calcular, não são perguntas fáceis de responder.
Porque razão tantas startups falham?
Apesar do crescimento generalizado do empreendedorismo e da importância da inovação para as empresas, há um aspeto preocupante que atinge quase todos os empreendedores do mundo: porque é que tantos negócios falham?
Num artigo meu sobre o desenvolvimento e lançamento de novos produtos, Booz et al. (1982), com base em Cooper (1993), referem na sua obra que em 11 novas ideias, apenas 1 é implementada com sucesso. O problema não é errar: no fim, muitos empreendedores que iniciam o lançamento dos seus negócios têm pouca ou nenhuma experiência na área. E os que têm sabem dos desafios associados à criação de uma nova empresa ou de um novo negócio. O problema, sim, está na proporção de ideias mal sucedidas relativamente às sucedidas.
As justificações para o falhanço podem ser muitas: desenvolvimento de produtos que o mercado não quer, marketing insuficiente, mau planeamento, gestão inadequada dos recursos, dificuldades no acesso a competências externas, etc. E, na pior das hipóteses, uma combinação destes fatores.
Seja qual for o motivo (ou motivos) associados ao fracasso, é importante perceber o porquê da taxa de sucesso ser tão baixa. É verdade que na maioria dos casos estamos a falar de empreendedores com pouca experiência. Também é verdade que errar constitui um aspeto crucial na aprendizagem das empresas. Mas ainda assim, é importante perceber com algum detalhe os fatores que estão na origem das baixas taxas de sucesso.
Lean Startup: Gestão de Startups através de Técnicas de Produção Lean
Perante os atuais desafios que as startups vivem e tendo em conta o crescimento generalizado do empreendedorismo à escala global, é necessário começar a pensar em práticas e metodologias que podem facilitar o pensamento criativo e a inovação no mundo das startups.
1. Empreendedorismo é Gestão
Muitas vezes, parece haver alguma distinção entre a noção de Empreendedorismo e Gestão. O empreendedorismo é criativo, inovador, permite estimular as nossas ideias e explorar novos mundos nunca antes descobertos; a gestão é mais "chata", é "coisa" de empresas mais maduras e com grande experiência.
A verdade, como deve calcular, é que as coisas não são, de todo, assim. Qualquer organização necessita de ser gerida. E porquê? Porque gerir uma empresa é gerir os seus recursos, as suas estratégias e tudo aquilo que é controlável pela empresa. Nenhuma empresa carece da gestão dos seus meios, nem mesmo uma startup, por mais pequena que possa ser.
No entanto, as startups são organizações que podem ter algumas especificidades quando comparadas com organizações já estabelecidas (mercados mais pequenos, pouca experiência, poucos recursos, acesso limitado a redes de parceiros, etc). Isso não indica que elas não necessitem de ser geridas, muito pelo contrário; o que isto significa é que pode ser necessário que as startups adotem um modelo de gestão diferente de abordagens mais tradicionais.
Tradicionalmente, muitas empresas têm modelos de gestão baseados no planeamento estratégico e na análise do meio envolvente, e com base em previsões e estimativas tentam delinear a melhor estratégia para o seu futuro. Não há nada de errado com essa abordagem, mas no contexto empresarial atual, é insuficiente. Tal como Eric Ries conta na sua obra, "as startups são empresas que operam em ambientes de extrema incerteza".
Para combater a incerteza, a adoção de um modelo estático é o caminho para o falhanço. É necessários que as startups pensem na gestão dos recursos, das operações e do desenvolvimento do produto como um processo contínuo, inovador e ágil, de forma a responder às necessidades e exigências do contexto atual em constante transformação.
2. Aprendizagem Validada
No mundo empresarial, uma das maiores e mais faladas questões de gestão está relacionada com o planeamento e implementação estratégico. Tipicamente, o que acontece é que as empresas concebem um plano estruturado da sua estratégia com base num conjunto de dados e previsões e depois implementam essa estratégia.
Aos olhos do mercado isso representa produtos ou serviços ao seu dispor. Apesar do rigor metódico que todo este processo parece englobar, a verdade é que na prática as coisas não são bem assim. É comum os planos não serem bem concebidos ou estruturados, ou porque a informação é insuficiente, ou porque não chega nas melhores condições às pessoas. Internamente, podem também existir problemas de comunicação entre os vários departamentos que condicionam a estratégia da empresa. E, tal como já referi anteriormente, o planeamento torna-se hoje cada vez mais difícil atendendo à constante mudança e incerteza do atual contexto global.
É precisamente na resposta a estas perguntas que se percebe a distinção entre a aprendizagem clássica e a aprendizagem validada que a metodologia lean startup defende. Quando uma empresa altera a sua estratégia porque percebeu que as suas previsões estavam erradas e continua sem focar o mercado e as suas necessidades, a aprendizagem até pode ser bastante grande mas não está propriamente a contribuir para o desenvolvimento sustentável da organização.
Contrariamente, se a empresa for adaptando a sua estratégica às necessidades e exigências do mercado, em cada aproximação ao cliente do qual resultem feedbacks benéficos e úteis ao negócio, a empresa valida a sua aprendizagem com o próprio mercado. Este é o tipo de aprendizagem que a abordagem de lean startup usa e que mostra os benefícios de aprender com o mercado, para o mercado.
3. Produto Mínimo Viável
Já percebemos, aos olhos da metodologia lean startup, a importância de focar o mercado e as suas necessidades para o desenvolvimento de uma organização sustentável. Esta focalização, no entanto, não é estática nem está associada a um determinado momento temporal. É um focalização progressiva, interativa e que tem por base a noção de iteração que eu falarei um pouco mais à frente.
Nesta perspetiva de interação contínua com o mercado, as lean startups usam muitos vezes aquilo a que se chama de produto mínimo viável. O produto mínimo viável não é mais que uma versão simples do produto final. São produtos com uma ou poucas características e que permitem testar pequenas funcionalidades junto dos clientes. No fim, são um caso particular dos protótipos. Há muitos exemplos de produtos mínimos viáveis, quer na indústria, quer nos serviços. Um dos mais conhecidos foi o iphone da Apple sem a funcionalidade de copy/paste.
O produto mínimo viável é, tipicamente, simples, com poucas características e deve ser concebido rapidamente e a um custo baixo. A sua principal função é testar junto do mercado as suas características e obter feedback validado (aprendizagem validada) sobre aquilo que o mercado necessita. E tendo em conta as reações provenientes dos clientes, um produto mínimo viável com uma única característica pode tornar-se o produto final; inversamente, um com várias características pode ter funcionalidades a mais.
Apesar da possibilidade do conhecimento de mercado aumentar, há um importante desafio que as empresas têm de manter em mente. Embora o produto mínimo viável deva ser simples e ter um custo baixo, o mercado não deve percebê-lo como um produto defeituoso e de fraca qualidade, mesmo que a empresa explique ao cliente que o produto mínimo viável trata-se de uma versão de teste.
4. Circuito Construir-Medir-Aprender
O lean startup é uma metodologia que funciona numa lógica de ciclo, baseado em iterações ao longo do tempo. Esse circuito é conhecido como o ciclo Construir-Medir-Aprender e reflete as três etapas fundamentais pelas quais qualquer lean startup deve passar:
A primeira fase consiste na construção, onde as empresas tornam as suas ideias de negócio em produtos concretos. Não têm de ter ser produtos finais, até porque estamos a falar de um ciclo com várias iterações; tipicamente, nesta fase, falamos da construção de pequenos produtos mínimo viáveis que servem para a empresa poder transportar os seus conceitos para os testes do mercado.
Após o produto mínimo viável estar concebido, entramos na fase de mensuração, onde esse produto é colocado junto de um conjunto (ou conjuntos) específico de utilizadores. É nesta fase que se dá o contacto entre produto e cliente e onde são obtidas as primeiras reações e informações preciosas que terão de ser cuidadosamente analisadas no futuro.
Por fim, depois da mensuração estar feita e da empresa ter conseguido obter respostas (boas ou más) dos clientes, entramos numa fase que considero crucial no desenrolar de todo o processo: decidir se a empresa deve perseverar (isto é, manter-se no seu caminho) ou fazer o pivot. O pivot, como Eric Ries refere no seu livro, não é mais que uma mudança estruturada concebida para testar uma nova hipótese fundamental sobre o produto, estratégia ou motor de crescimento.
Mas este ciclo é muito mais do que um conjunto de iterações ao longo do tempo: ele enfatiza a velocidade como um ingrediente crítico do desenvolvimento de produto. A eficiência de uma empresa é determinada pela sua capacidade de gerar ideias, construir rapidamente um produto mínimo viável da ideia, mensurar as reações do mercado e aprender a partir dessa experiência. Por outras palavras, é um ciclo de aprendizagem que torna ideias em produtos, mede as reações e comportamentos dos clientes sobre os produtos construídos e decide sobre se se deve perseverar ou fazer o pivot da ideia.
O Lean Startup é uma Metodologia: não é uma cura garantida!
Vimos que a metodologia lean startup oferece boas práticas para a construção de uma startup sustentável e promissora. Mas, tal como qualquer outra metodologia de gestão de empresas, é preciso ter o cuidado de não cair na ratoeira de olhar para este tipo de abordagem como uma cura infalível.
As justificações para o falhanço podem ser muitas: desenvolvimento de produtos que o mercado não quer, marketing insuficiente, mau planeamento, gestão inadequada dos recursos, dificuldades no acesso a competências externas, etc. E, na pior das hipóteses, uma combinação destes fatores.
Seja qual for o motivo (ou motivos) associados ao fracasso, é importante perceber o porquê da taxa de sucesso ser tão baixa. É verdade que na maioria dos casos estamos a falar de empreendedores com pouca experiência. Também é verdade que errar constitui um aspeto crucial na aprendizagem das empresas. Mas ainda assim, é importante perceber com algum detalhe os fatores que estão na origem das baixas taxas de sucesso.
Lean Startup: Gestão de Startups através de Técnicas de Produção Lean
Perante os atuais desafios que as startups vivem e tendo em conta o crescimento generalizado do empreendedorismo à escala global, é necessário começar a pensar em práticas e metodologias que podem facilitar o pensamento criativo e a inovação no mundo das startups.
Eric Ries, tal como muitos outros, é um empreendedor com grande ambição. Mas o que me faz referi-lo aqui neste artigo não é tanto o seu lado empreendedor mas sim o movimento que o mesmo criou. Eric foi o fundador do movimento Lean Startup, que corresponde a um conjunto de metodologias e técnicas de produção lean especificamente dirigias à gestão de startups.
No fim, o lean startup tem por objetivo mostrar algumas boas práticas para a construção de uma startup sustentável, baseada na inovação, no teste e experimentação de ideias junto do mercado e na aprendizagem validada que mais à frente irei falar. Tal como na produção lean, as lean startups tem por objetivo eliminar qualquer tipo de desperdício associado ao seu desenvolvimento. Tudo o que não cria valor deve ser imediatamente eliminado.
Sobretudo, a metodologia lean startup pretende mostrar como é que as startups podem eliminar aquele que é provavelmente o seu mais desperdício: construir produtos ou serviços que o mercado não precisa. De seguida, falo um pouco da metodologia em si através de um conjunto de pontos que considero extremamente relevantes nesta abordagem.
1. Empreendedorismo é Gestão
Muitas vezes, parece haver alguma distinção entre a noção de Empreendedorismo e Gestão. O empreendedorismo é criativo, inovador, permite estimular as nossas ideias e explorar novos mundos nunca antes descobertos; a gestão é mais "chata", é "coisa" de empresas mais maduras e com grande experiência.
A verdade, como deve calcular, é que as coisas não são, de todo, assim. Qualquer organização necessita de ser gerida. E porquê? Porque gerir uma empresa é gerir os seus recursos, as suas estratégias e tudo aquilo que é controlável pela empresa. Nenhuma empresa carece da gestão dos seus meios, nem mesmo uma startup, por mais pequena que possa ser.
No entanto, as startups são organizações que podem ter algumas especificidades quando comparadas com organizações já estabelecidas (mercados mais pequenos, pouca experiência, poucos recursos, acesso limitado a redes de parceiros, etc). Isso não indica que elas não necessitem de ser geridas, muito pelo contrário; o que isto significa é que pode ser necessário que as startups adotem um modelo de gestão diferente de abordagens mais tradicionais.
Tradicionalmente, muitas empresas têm modelos de gestão baseados no planeamento estratégico e na análise do meio envolvente, e com base em previsões e estimativas tentam delinear a melhor estratégia para o seu futuro. Não há nada de errado com essa abordagem, mas no contexto empresarial atual, é insuficiente. Tal como Eric Ries conta na sua obra, "as startups são empresas que operam em ambientes de extrema incerteza".
Para combater a incerteza, a adoção de um modelo estático é o caminho para o falhanço. É necessários que as startups pensem na gestão dos recursos, das operações e do desenvolvimento do produto como um processo contínuo, inovador e ágil, de forma a responder às necessidades e exigências do contexto atual em constante transformação.
2. Aprendizagem Validada
No mundo empresarial, uma das maiores e mais faladas questões de gestão está relacionada com o planeamento e implementação estratégico. Tipicamente, o que acontece é que as empresas concebem um plano estruturado da sua estratégia com base num conjunto de dados e previsões e depois implementam essa estratégia.
Aos olhos do mercado isso representa produtos ou serviços ao seu dispor. Apesar do rigor metódico que todo este processo parece englobar, a verdade é que na prática as coisas não são bem assim. É comum os planos não serem bem concebidos ou estruturados, ou porque a informação é insuficiente, ou porque não chega nas melhores condições às pessoas. Internamente, podem também existir problemas de comunicação entre os vários departamentos que condicionam a estratégia da empresa. E, tal como já referi anteriormente, o planeamento torna-se hoje cada vez mais difícil atendendo à constante mudança e incerteza do atual contexto global.
Mas, em muitos casos, o problema do planeamento estratégico não está na sua essência. O problema está o tempo gasto a pensar em estratégias, em métodos, em planos que maximizam recursos e que desenvolvem produtos de qualidade superior. E nestes casos, as empresas acabam por inconscientemente perder aquele que deveria ser o seu foco principal: o cliente.
As organizações concentram-se tanto na importância de um bom planeamento e implementação estratégico que perdem alguma focalização de mercado, das suas necessidades. Perceber o que o cliente quer e atender às suas necessidades é e deverá ser sempre o foco das empresas. Na metodologia lean startup, este é um aspeto crucial, porque perder tempo em atividades baseadas em previsões erradas e que em nada contribuem para o desenvolvimento de uma organização sustentável, é considerado e desperdício, e como já vimos, o desperdício não gera valor.
É também comum, em situações de fracasso, usar a aprendizagem como um aspeto relevante e fundamental do desenvolvimento progressivo da empresa. Quando as coisas correm mal, frases do tipo "aprendemos lições que de outra forma não iríamos atingir", "errar faz parte do nosso desenvolvimento enquanto pessoas e organização" ou "olhamos para os falhanços não como atos negativos mas como mecanismos de construção de um futuro promissor" são comuns entre os gestores que passam por situações delicadas relativamente aos seus negócios.
Errar é de facto bom e importante para as empresas, e a capacidade de aprender com o erro é uma competência fundamental de qualquer organização. Mas há algumas questões que se colocam:
- Que fatores estão na origem do erro?
- Será que o erro poderia ter sido evitado?
- A aprendizagem que resulta do erro contribui para a evolução do negócio?
É precisamente na resposta a estas perguntas que se percebe a distinção entre a aprendizagem clássica e a aprendizagem validada que a metodologia lean startup defende. Quando uma empresa altera a sua estratégia porque percebeu que as suas previsões estavam erradas e continua sem focar o mercado e as suas necessidades, a aprendizagem até pode ser bastante grande mas não está propriamente a contribuir para o desenvolvimento sustentável da organização.
Contrariamente, se a empresa for adaptando a sua estratégica às necessidades e exigências do mercado, em cada aproximação ao cliente do qual resultem feedbacks benéficos e úteis ao negócio, a empresa valida a sua aprendizagem com o próprio mercado. Este é o tipo de aprendizagem que a abordagem de lean startup usa e que mostra os benefícios de aprender com o mercado, para o mercado.
3. Produto Mínimo Viável
Já percebemos, aos olhos da metodologia lean startup, a importância de focar o mercado e as suas necessidades para o desenvolvimento de uma organização sustentável. Esta focalização, no entanto, não é estática nem está associada a um determinado momento temporal. É um focalização progressiva, interativa e que tem por base a noção de iteração que eu falarei um pouco mais à frente.
Nesta perspetiva de interação contínua com o mercado, as lean startups usam muitos vezes aquilo a que se chama de produto mínimo viável. O produto mínimo viável não é mais que uma versão simples do produto final. São produtos com uma ou poucas características e que permitem testar pequenas funcionalidades junto dos clientes. No fim, são um caso particular dos protótipos. Há muitos exemplos de produtos mínimos viáveis, quer na indústria, quer nos serviços. Um dos mais conhecidos foi o iphone da Apple sem a funcionalidade de copy/paste.
O produto mínimo viável é, tipicamente, simples, com poucas características e deve ser concebido rapidamente e a um custo baixo. A sua principal função é testar junto do mercado as suas características e obter feedback validado (aprendizagem validada) sobre aquilo que o mercado necessita. E tendo em conta as reações provenientes dos clientes, um produto mínimo viável com uma única característica pode tornar-se o produto final; inversamente, um com várias características pode ter funcionalidades a mais.
Apesar da possibilidade do conhecimento de mercado aumentar, há um importante desafio que as empresas têm de manter em mente. Embora o produto mínimo viável deva ser simples e ter um custo baixo, o mercado não deve percebê-lo como um produto defeituoso e de fraca qualidade, mesmo que a empresa explique ao cliente que o produto mínimo viável trata-se de uma versão de teste.
4. Circuito Construir-Medir-Aprender
O lean startup é uma metodologia que funciona numa lógica de ciclo, baseado em iterações ao longo do tempo. Esse circuito é conhecido como o ciclo Construir-Medir-Aprender e reflete as três etapas fundamentais pelas quais qualquer lean startup deve passar:
- Construir - transformar ideias em produtos;
- Medir - ver a resposta do mercado;
- Aprender - a partir do feedback obtido, decidir se vamos perseverar ou fazer o pivot
Figura: Circuito base do modelo Lean Statup: Construir-Medir-Aprender
A primeira fase consiste na construção, onde as empresas tornam as suas ideias de negócio em produtos concretos. Não têm de ter ser produtos finais, até porque estamos a falar de um ciclo com várias iterações; tipicamente, nesta fase, falamos da construção de pequenos produtos mínimo viáveis que servem para a empresa poder transportar os seus conceitos para os testes do mercado.
Após o produto mínimo viável estar concebido, entramos na fase de mensuração, onde esse produto é colocado junto de um conjunto (ou conjuntos) específico de utilizadores. É nesta fase que se dá o contacto entre produto e cliente e onde são obtidas as primeiras reações e informações preciosas que terão de ser cuidadosamente analisadas no futuro.
Por fim, depois da mensuração estar feita e da empresa ter conseguido obter respostas (boas ou más) dos clientes, entramos numa fase que considero crucial no desenrolar de todo o processo: decidir se a empresa deve perseverar (isto é, manter-se no seu caminho) ou fazer o pivot. O pivot, como Eric Ries refere no seu livro, não é mais que uma mudança estruturada concebida para testar uma nova hipótese fundamental sobre o produto, estratégia ou motor de crescimento.
Mas este ciclo é muito mais do que um conjunto de iterações ao longo do tempo: ele enfatiza a velocidade como um ingrediente crítico do desenvolvimento de produto. A eficiência de uma empresa é determinada pela sua capacidade de gerar ideias, construir rapidamente um produto mínimo viável da ideia, mensurar as reações do mercado e aprender a partir dessa experiência. Por outras palavras, é um ciclo de aprendizagem que torna ideias em produtos, mede as reações e comportamentos dos clientes sobre os produtos construídos e decide sobre se se deve perseverar ou fazer o pivot da ideia.
O Lean Startup é uma Metodologia: não é uma cura garantida!
Vimos que a metodologia lean startup oferece boas práticas para a construção de uma startup sustentável e promissora. Mas, tal como qualquer outra metodologia de gestão de empresas, é preciso ter o cuidado de não cair na ratoeira de olhar para este tipo de abordagem como uma cura infalível.
É muito mais que isso. É um paradigma que pode, de facto, ajudar as startups a orientarem o seu futuro, mas é da capacidade de adaptação do paradigma às condições específicas da empresa que resulta o eventual sucesso da abordagem.
As startups variam entre si, em dimensão, em produto, nos mercados onde atuam, nas características organizacionais. E a metodologia lean startup apresenta aos gestores vários desafios que têm de ser ultrapassados. Como construir um produto mínimo viável? Será que não será percebido como um produto fraco e de baixa qualidade pelo mercado? Perante o feedback deste, o que devo fazer? Será que devo perseverar ou fazer o pivot? Como é que consigo fazer iterações cada vez mais rápidas?
São respostas que as startups tem de saber responder para conseguirem construir uma organização sustentável no futuro. E para isso, sem dúvida que o lean startup terá um contributo fundamental.
São respostas que as startups tem de saber responder para conseguirem construir uma organização sustentável no futuro. E para isso, sem dúvida que o lean startup terá um contributo fundamental.
