Introdução
As operações estão na origem dos produtos e serviços que as empresas desenvolvem para os mercados. Qualquer organização lida com diversas operações no seu dia-a-dia, independentemente da sua dimensão, do tipo de clientes que serve ou das características da sua oferta.
Apesar do reconhecimento crescente da importância das operações para a sustentabilidade das organizações existem ainda muitas empresas que continuam a olhar para a inovação de produto como a principal determinante da vantagem competitiva. As operações continuam a assumir um papel muito passivo dentro de algumas empresas, não refletindo a sua verdadeira importância estratégica para a competitividade.
Que relevância têm as operações na obtenção de vantagens competitivas? Qual a sua ligação à estratégia competitiva?
Contextualização das Operações
Todos nós provavelmente já ouvimos falar no termo operações. No contexto das empresas, as operações incluem todas as atividades necessárias para criar e entregar um produto ou serviço, desde as compras e gestão de materiais até ao design, produção e distribuição.
Qualquer produto ou serviço que as empresas e consumidores consomem é sujeito a um conjunto de operações. Em alguns casos, conseguimos perceber e até visualizar o seu funcionamento, nomeadamente:
Porém, existem muitas atividades e operações que não são visíveis ao cliente mas que assumem um papel igualmente (ou até mais) relevante, muitas vezes envolvendo várias empresas especializadas na conceção, desenvolvimento e disponibilização de soluções. Por exemplo, nas indústrias que desenvolvem produtos através de processos localizados em unidades de produção específicas, e onde as tecnologias são complexas, as operações só serão visíveis para quem está a trabalhar diretamente com elas. É o que acontece na bioquímica e na medicina. Em geral, grande parte das operações desenvolvem-se fora da zona percecionada pelo cliente.
Independentemente do grau de visibilidade, as operações são parte integrante de qualquer empresa. Todas as organizações do mundo usam operações para transformar inputs em outputs, quer se trate de uma empresa de produtos ou de serviços, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos. No fim, grande parte das pessoas que trabalham nas empresas estão envolvidas na sua função de operações.
A gestão de operações deve ser capaz de coordenar e configurar as operações com as necessidades e expectativas do cliente. Para produzir produtos e serviços que o mercado pede as operações têm de estar estruturadas de modo a responder aos seus requisitos. Não é possível satisfazer um mercado que pede produtos personalizados quando as operações estão configuradas para um modelo de produção de altos volumes e pouco flexível.
Simultaneamente, é importante que os gestores comecem desde cedo a procurar a excelência operacional. A gestão dos recursos, competências e capacidades empregues nas operações é crucial para permitir a fluidez dos processos. Uma estratégia de operações deve sempre promover a melhoria operacional focada no mercado.
Panorama Competitivo Atual
Para enquadrar a importância competitiva das operações é útil analisar o panorama que as empresas vivem hoje. A envolvente competitiva atual é marcada por uma forte concorrência onde as empresas competem arduamente pela preferência dos clientes. Os mercados, por sua vez, têm à sua disposição grandes quantidades de informação sobre as soluções das empresas, o que os tornou mais exigentes e rigorosos nas suas escolhas. Além de produtos de grande qualidade e a um preço acessível, os mercados pedem produtos personalizados, tornando a flexibilidade de resposta como um dos principais fatores competitivos.
O ciclo de vida dos produtos também está mais curto: muitos produtos atingem o seu pico durante apenas alguns meses até serem substituídos por novos ou melhorados produtos. A velocidade de chegada ao mercado assume uma relevância cada vez maior na equação competitiva das organizações: chegar tarde ou no timing errado pode ser fatal, mesmo para ofertas de elevada qualidade.
Todos estes elementos moldam o atual panorama competitivo, onde a inovação surge como um mecanismo de resposta, mas muitas vezes através de abordagens inapropriadas e/ou insuficientes. O foco da mentalidade organizacional tem de ser sempre a criação continuada de novos ou melhorados produtos, serviços e processos, dirigidos às verdadeiras necessidades dos clientes e com ciclos de desenvolvimento que permitam, simultaneamente, chegar rápido ao mercado e estimular a criação e partilha de conhecimento.
Apesar de existir um reconhecimento progressivo da inovação como um mecanismo fundamental para a sustentabilidade das organizações, na maioria dos casos este reconhecimento é excessivamente (ou mesmo exclusivamente) dirigido à inovação de produto. As empresas e os gestores continuam a acreditar que o produto é o principal determinante na obtenção de vantagens competitivas. Nem sempre têm presente que a capacidade de gerar continuamente novos produtos e serviços depende em grande medida da forma como é feita a gestão das operações que a suportam.
Articulação das Operações com o Negócio
Para que as operações potenciem a criação de vantagens competitivas é necessário que elas estejam corretamente alinhadas com as estratégias competitivas das SBUs (strategic business units, em português, unidades estratégicas de negócio). Por outras palavras, é importante garantir um ajustamento adequado entre a estratégia de operações e as necessidades de negócio das SBUs, como se pode visualizar na Figura 1.
A Estratégia de Operações inicia-se com a especificação da forma como a empresa se propõe a apoiar as suas escolhas em termos de diferenciação competitiva, isto é, como é que poderá diferenciar-se dos seus concorrentes. Estas decisões são tipicamente analisadas ao nível das SBUs, onde se decide qual a melhor estratégia a seguir para diferenciar essas unidades da concorrência.
Será que a diferenciação dos concorrentes deverá ser orientada para produtos personalizados e de grande qualidade que usam as mais recentes tecnologias? Ou será que é preferível optar por uma produção que permita o aproveitamento de economias de escala, reduzindo custos e tirando partido da oferta de preços mais baixos ao mercado?
O modo como uma empresa se diferencia da concorrência é o aspeto mais importante da sua estratégia competitiva. Se elas não conseguirem distinguir as suas ofertas dos concorrentes dificilmente conseguirão obter vantagens competitivas duradouras que lhes permitam ter negócios e organizações sustentáveis. A diferenciação competitiva é crítica, mas será que os gestores de operações devem estar preocupados com as decisões tomadas em termos das estratégias competitivas das SBUs?
É claro que sim! Apesar de não ser da sua responsabilidade imediata, o modo como uma empresa se diferencia em termos competitivos depende da forma como as operações são configuradas para suportarem as estratégias de negócio. É preciso garantir que os processos e as operações facilitam a condução da estratégia competitiva e não inibem o processo de inovação.
Quando, por exemplo, se compete pelo baixo custo através de volumes elevados, as operações devem ser concebidas de forma a facilitarem uma produção contínua de produtos padronizados. Mas quando a flexibilidade é o fator determinante, as operações têm de considerar as mudanças nas especificações de produto a partir dos requisitos dos clientes.
Independentemente da forma como se opta por competir face aos concorrentes, uma organização de operações eficaz tem de atender às necessidades da estratégia competitiva das SBUs. Gerir produtos e serviços é também gerir todos os processos que estão associados à sua conceção, desenvolvimento e distribuição. Em muitos casos, a vantagem em ser superior à concorrência não advém da qualidade ou diversidade daquilo que se oferece ao mercado mas da forma como os processos são concebidos para permitirem o desenvolvimento dos produtos e serviços. É também por esta razão que as operações são relevantes para a criação e manutenção de vantagens competitivas.
A maioria dos gestores tem uma ideia sobre o conceito de estratégia de negócio e estão geralmente familiarizados com as questões básicas e as preocupações associadas às estratégias de marketing e financeiras. Mas a ideia de que as operações podem ser uma arma competitiva, e ainda que uma estratégia de operações é mais do que simplesmente perseguir "a melhoria da eficiência" ou "fazer o que for necessário para garantir o sucesso das estratégias" é ainda algo um pouco surpreendente para muitos deles.
Na prática, é possível observar que em muitas empresas, as operações tendem a desempenhar um papel essencialmente neutro, refletindo o pressuposto de que o Marketing, as Vendas ou a I&D (Investigação e Desenvolvimento) podem fornecer uma base mais eficaz para alcançar uma vantagem competitiva. Noutras, a constante pressão nas operações para a tomada rápida de decisões tende a sufocar o pensamento e leva os gestores a adotar medidas temporárias que levantam algumas questões. Em resultado disso, estas medidas são suscetíveis de não possuírem um propósito claro e comum, pelo que a sua seleção e implementação estão separadas e só indiretamente ligadas a questões mais amplas de preocupação da gestão. É relevante "desafogar" as operações da tomada excessiva de decisões de forma a que suportem da melhor formas as estratégias competitivas.
Conclusões
A inovação é um dos temas mais discutidos em qualquer empresa na atualidade. Elas sabem que para se manterem competitivas têm de apostar na criação e melhoria contínuas, em encontrar formas de ser simultaneamente melhor e diferente.
Independentemente do tipo de organização, as operações são fundamentais para estimular o processo de inovação, constituindo em si uma forma das empresas poderem superiorizar-se à concorrência. Em muitos casos, uma empresa é superior fazendo melhor. Mas a verdade é que as operações ainda assumem um papel muito passivo dentro de algumas empresas, muito por culpa da mentalidade de alguns gestores estar focada, sobretudo, nos produtos e serviços desenvolvidos, ou seja, naquilo que o mercado vê e usa.
A inovação de processo, porém, pode ser tão ou mais relevante do que a inovação de produto. Em muitas indústrias, as tecnologias de processo mudam a um ritmo acelerado, tornando obsoletas muitas que vão ficando para trás. Estas indústrias sabem que as suas operações, e sobretudo a forma como elas são concebidas, configuradas e geridas estão na origem do desenvolvimento de produtos e serviços de grande qualidade, personalizados e que vão de encontro a necessidades reais de mercado. O desenvolvimento de novos produtos não deve camuflar os progressos a nível operacional, mas sim integrar-se com estes últimos para que, em conjunto, possam fortalecer a situação competitiva da organização.
As operações estão na origem dos produtos e serviços que as empresas desenvolvem para os mercados. Qualquer organização lida com diversas operações no seu dia-a-dia, independentemente da sua dimensão, do tipo de clientes que serve ou das características da sua oferta.
Apesar do reconhecimento crescente da importância das operações para a sustentabilidade das organizações existem ainda muitas empresas que continuam a olhar para a inovação de produto como a principal determinante da vantagem competitiva. As operações continuam a assumir um papel muito passivo dentro de algumas empresas, não refletindo a sua verdadeira importância estratégica para a competitividade.
Que relevância têm as operações na obtenção de vantagens competitivas? Qual a sua ligação à estratégia competitiva?
Contextualização das Operações
Todos nós provavelmente já ouvimos falar no termo operações. No contexto das empresas, as operações incluem todas as atividades necessárias para criar e entregar um produto ou serviço, desde as compras e gestão de materiais até ao design, produção e distribuição.
Qualquer produto ou serviço que as empresas e consumidores consomem é sujeito a um conjunto de operações. Em alguns casos, conseguimos perceber e até visualizar o seu funcionamento, nomeadamente:
- A carga e descarga de mercadorias em locais públicos;
- Revisão e reabastecimento das prateleiras dos supermercados;
- Implementação de um sistema de ar condicionado no local de trabalho.
Porém, existem muitas atividades e operações que não são visíveis ao cliente mas que assumem um papel igualmente (ou até mais) relevante, muitas vezes envolvendo várias empresas especializadas na conceção, desenvolvimento e disponibilização de soluções. Por exemplo, nas indústrias que desenvolvem produtos através de processos localizados em unidades de produção específicas, e onde as tecnologias são complexas, as operações só serão visíveis para quem está a trabalhar diretamente com elas. É o que acontece na bioquímica e na medicina. Em geral, grande parte das operações desenvolvem-se fora da zona percecionada pelo cliente.
Independentemente do grau de visibilidade, as operações são parte integrante de qualquer empresa. Todas as organizações do mundo usam operações para transformar inputs em outputs, quer se trate de uma empresa de produtos ou de serviços, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos. No fim, grande parte das pessoas que trabalham nas empresas estão envolvidas na sua função de operações.
A gestão de operações deve ser capaz de coordenar e configurar as operações com as necessidades e expectativas do cliente. Para produzir produtos e serviços que o mercado pede as operações têm de estar estruturadas de modo a responder aos seus requisitos. Não é possível satisfazer um mercado que pede produtos personalizados quando as operações estão configuradas para um modelo de produção de altos volumes e pouco flexível.
Simultaneamente, é importante que os gestores comecem desde cedo a procurar a excelência operacional. A gestão dos recursos, competências e capacidades empregues nas operações é crucial para permitir a fluidez dos processos. Uma estratégia de operações deve sempre promover a melhoria operacional focada no mercado.
Panorama Competitivo Atual
Para enquadrar a importância competitiva das operações é útil analisar o panorama que as empresas vivem hoje. A envolvente competitiva atual é marcada por uma forte concorrência onde as empresas competem arduamente pela preferência dos clientes. Os mercados, por sua vez, têm à sua disposição grandes quantidades de informação sobre as soluções das empresas, o que os tornou mais exigentes e rigorosos nas suas escolhas. Além de produtos de grande qualidade e a um preço acessível, os mercados pedem produtos personalizados, tornando a flexibilidade de resposta como um dos principais fatores competitivos.
O ciclo de vida dos produtos também está mais curto: muitos produtos atingem o seu pico durante apenas alguns meses até serem substituídos por novos ou melhorados produtos. A velocidade de chegada ao mercado assume uma relevância cada vez maior na equação competitiva das organizações: chegar tarde ou no timing errado pode ser fatal, mesmo para ofertas de elevada qualidade.
Todos estes elementos moldam o atual panorama competitivo, onde a inovação surge como um mecanismo de resposta, mas muitas vezes através de abordagens inapropriadas e/ou insuficientes. O foco da mentalidade organizacional tem de ser sempre a criação continuada de novos ou melhorados produtos, serviços e processos, dirigidos às verdadeiras necessidades dos clientes e com ciclos de desenvolvimento que permitam, simultaneamente, chegar rápido ao mercado e estimular a criação e partilha de conhecimento.
Apesar de existir um reconhecimento progressivo da inovação como um mecanismo fundamental para a sustentabilidade das organizações, na maioria dos casos este reconhecimento é excessivamente (ou mesmo exclusivamente) dirigido à inovação de produto. As empresas e os gestores continuam a acreditar que o produto é o principal determinante na obtenção de vantagens competitivas. Nem sempre têm presente que a capacidade de gerar continuamente novos produtos e serviços depende em grande medida da forma como é feita a gestão das operações que a suportam.
Articulação das Operações com o Negócio
Para que as operações potenciem a criação de vantagens competitivas é necessário que elas estejam corretamente alinhadas com as estratégias competitivas das SBUs (strategic business units, em português, unidades estratégicas de negócio). Por outras palavras, é importante garantir um ajustamento adequado entre a estratégia de operações e as necessidades de negócio das SBUs, como se pode visualizar na Figura 1.
Figura 1: Enquadramento da Estratégia de Operações
A Estratégia de Operações inicia-se com a especificação da forma como a empresa se propõe a apoiar as suas escolhas em termos de diferenciação competitiva, isto é, como é que poderá diferenciar-se dos seus concorrentes. Estas decisões são tipicamente analisadas ao nível das SBUs, onde se decide qual a melhor estratégia a seguir para diferenciar essas unidades da concorrência.
Será que a diferenciação dos concorrentes deverá ser orientada para produtos personalizados e de grande qualidade que usam as mais recentes tecnologias? Ou será que é preferível optar por uma produção que permita o aproveitamento de economias de escala, reduzindo custos e tirando partido da oferta de preços mais baixos ao mercado?
O modo como uma empresa se diferencia da concorrência é o aspeto mais importante da sua estratégia competitiva. Se elas não conseguirem distinguir as suas ofertas dos concorrentes dificilmente conseguirão obter vantagens competitivas duradouras que lhes permitam ter negócios e organizações sustentáveis. A diferenciação competitiva é crítica, mas será que os gestores de operações devem estar preocupados com as decisões tomadas em termos das estratégias competitivas das SBUs?
É claro que sim! Apesar de não ser da sua responsabilidade imediata, o modo como uma empresa se diferencia em termos competitivos depende da forma como as operações são configuradas para suportarem as estratégias de negócio. É preciso garantir que os processos e as operações facilitam a condução da estratégia competitiva e não inibem o processo de inovação.
Quando, por exemplo, se compete pelo baixo custo através de volumes elevados, as operações devem ser concebidas de forma a facilitarem uma produção contínua de produtos padronizados. Mas quando a flexibilidade é o fator determinante, as operações têm de considerar as mudanças nas especificações de produto a partir dos requisitos dos clientes.
Independentemente da forma como se opta por competir face aos concorrentes, uma organização de operações eficaz tem de atender às necessidades da estratégia competitiva das SBUs. Gerir produtos e serviços é também gerir todos os processos que estão associados à sua conceção, desenvolvimento e distribuição. Em muitos casos, a vantagem em ser superior à concorrência não advém da qualidade ou diversidade daquilo que se oferece ao mercado mas da forma como os processos são concebidos para permitirem o desenvolvimento dos produtos e serviços. É também por esta razão que as operações são relevantes para a criação e manutenção de vantagens competitivas.
A maioria dos gestores tem uma ideia sobre o conceito de estratégia de negócio e estão geralmente familiarizados com as questões básicas e as preocupações associadas às estratégias de marketing e financeiras. Mas a ideia de que as operações podem ser uma arma competitiva, e ainda que uma estratégia de operações é mais do que simplesmente perseguir "a melhoria da eficiência" ou "fazer o que for necessário para garantir o sucesso das estratégias" é ainda algo um pouco surpreendente para muitos deles.
Na prática, é possível observar que em muitas empresas, as operações tendem a desempenhar um papel essencialmente neutro, refletindo o pressuposto de que o Marketing, as Vendas ou a I&D (Investigação e Desenvolvimento) podem fornecer uma base mais eficaz para alcançar uma vantagem competitiva. Noutras, a constante pressão nas operações para a tomada rápida de decisões tende a sufocar o pensamento e leva os gestores a adotar medidas temporárias que levantam algumas questões. Em resultado disso, estas medidas são suscetíveis de não possuírem um propósito claro e comum, pelo que a sua seleção e implementação estão separadas e só indiretamente ligadas a questões mais amplas de preocupação da gestão. É relevante "desafogar" as operações da tomada excessiva de decisões de forma a que suportem da melhor formas as estratégias competitivas.
Conclusões
A inovação é um dos temas mais discutidos em qualquer empresa na atualidade. Elas sabem que para se manterem competitivas têm de apostar na criação e melhoria contínuas, em encontrar formas de ser simultaneamente melhor e diferente.
Independentemente do tipo de organização, as operações são fundamentais para estimular o processo de inovação, constituindo em si uma forma das empresas poderem superiorizar-se à concorrência. Em muitos casos, uma empresa é superior fazendo melhor. Mas a verdade é que as operações ainda assumem um papel muito passivo dentro de algumas empresas, muito por culpa da mentalidade de alguns gestores estar focada, sobretudo, nos produtos e serviços desenvolvidos, ou seja, naquilo que o mercado vê e usa.
A inovação de processo, porém, pode ser tão ou mais relevante do que a inovação de produto. Em muitas indústrias, as tecnologias de processo mudam a um ritmo acelerado, tornando obsoletas muitas que vão ficando para trás. Estas indústrias sabem que as suas operações, e sobretudo a forma como elas são concebidas, configuradas e geridas estão na origem do desenvolvimento de produtos e serviços de grande qualidade, personalizados e que vão de encontro a necessidades reais de mercado. O desenvolvimento de novos produtos não deve camuflar os progressos a nível operacional, mas sim integrar-se com estes últimos para que, em conjunto, possam fortalecer a situação competitiva da organização.
