Abordagem Contingencial 'Fit & Focus' à Gestão de Operações

Introdução

Os modelos clássicos de gestão da produção, tais como o fabrico artesanal, a produção em massa ou o lean manufacturing, são um tema muito importante para a gestão de operações mas que nem sempre é consensual entre gestores e investigadores. Na sua essência, todos estes modelos abordam como é que as empresas podem configurar as suas operações de modo a conseguirem produzir e entregar produtos e serviços no mercado de forma superior à concorrência.

Tradicionalmente, as empresas têm procurado escolher um destes modelos com base nas características dos produtos, nas necessidades do mercado e na forma como a concorrência compete, aperfeiçoando a sua aplicação ao longo do tempo. Parece haver, contudo, uma abordagem muito simples na forma como as empresas aplicam estes modelos às suas operações. Em muitos casos, parece que é possível simplesmente "emular" um destes modelos para levar a cabo a estratégia da empresa.

Partindo das limitações que existem na aplicação dos modelos clássicos de produção, o objetivo do presente artigo é introduzir a abordagem contingencial Fit & Focus como uma forma das empresas conseguirem ajustar e focalizar continuamente as operações à sua estratégia de negócio.

Visão Clássica dos Modelos de Produção

No contexto dos processos, as empresas aproximam as suas operações a um determinado paradigma ou modelo de produção. Um dos mais conhecidos modelos de operações é a produção em massa, com raízes americanas no sistema de produção de Henry Ford. Caracteriza-se por um elevado volume de produção com vista a obter-se custos unitários baixos (fator competitivo relevante), onde os produtos são tipicamente padronizados. Na indústria automóvel, por exemplo, antes da 2ª Guerra Mundial, a produção em massa era o paradigma dominante, sobretudo no continente americano. 

O período pós 2ª Guerra Mundial obrigou a que o Japão revitalizasse a sua indústria automóvel, o que resultou no surgimento da produção lean, um novo modelo de produção que dinamizou a indústria automóvel japonesa à escala global. A ênfase era dada à confiança, velocidade e flexibilidade de resposta, orientada para a redução do desperdício.

Mas se recuarmos ainda mais no tempo ou se explorarmos em detalhe alguns pequenos negócios na atualidade, ainda prevalecem sistemas de produção que têm como base o fabrico artesanal, caracterizado por volumes baixos, baixa utilização de máquinas (apenas como ferramentas de apoio), trabalho intensivo e construção manual.

Estes são apenas 3 exemplos de modelos de produção clássico que as empresas usam para configurar as suas operações, mas em alguns casos, pode ser possível haver combinações de alguns deles. Por exemplo, em determinadas indústrias, as empresas competem através da customização em massa, que não é mais do que a combinação entre produção em massa com a especialização flexível.

Independentemente de estarmos a falar do fabrico artesanal, da produção lean ou de qualquer outro modelo (ou combinação de modelos), o que importa salientar é que estes servem para as empresas conseguirem orientar as suas operações à sua estratégia de negócio.

Não nos podemos esquecer, contudo, que se tratam apenas de modelos, isto é, de representações simplificadas da realidade. Eles são estáticos e não acomodam as transformações que ocorrem no foco competitivo das indústrias e nas preferências dos mercados. Nenhuma abordagem é sempre melhor que outra: é necessário perceber o contexto para clarificar qual será a melhor opção ao serviço das empresas.

Como veremos de seguida, mais do que adotar um determinado modelo clássico de produção, as empresas têm de perceber como é que podem configurar dinamicamente as suas operações de forma a conseguirem responder às mudanças no contexto onde estão inseridas.

Fit & Focus: A Abordagem Contingencial

Vimos que os modelos clássicos de produção fornecem às empresas orientações sobre como configurar as suas estruturas e infraestruturas e, em última instância, como podem diferenciarem-se dos concorrentes. Mas percebemos também que eles são excessivamente estáticos e não permitem responder ao contexto de mudança em que vivemos atualmente. Independentemente do modelo em análise, há uma questão que se levanta:

Será que basta que uma empresa possa simplesmente "emular" um destes modelos de operações para conseguir levar a cabo a sua estratégia? Será assim tão simples?

É com base nesta pergunta e nos estudos de Wickam Skinner que surge uma abordagem mais contingencial aos modelos de operações: a teoria Fit & Focus. Esta teoria defende que nenhum paradigma (ou modelo) é ideal, não é possível afirmar que um determinado modelo funciona sempre perante qualquer situação real. Isto é, depende sempre do contexto em que estamos - não existe o "one best way".

A escolha do modo de operações pode ser extremamente complexa e envolve a tomada de várias decisões (é de notar que as empresas escolhem o modo de operações para se afirmarem acima da concorrência no mercado em que pretendem estar/entrar).

A perspetiva que se salienta é que a adoção de um modelo como a produção lean ou qualquer outra combinação de abordagens não permite às operações criar uma vantagem estratégica duradoura, nem mesmo imitando ou "emulando" as empresas de "classe mundial". Isto justifica-se tendo em conta que este tipo de abordagens são essencialmente imitativas por natureza, enquanto uma estratégia de operações realmente útil deve ser baseada no tipo de vantagem competitiva que se está a perseguir, articulando também como é que a vantagem será alcançada:

Como é que uma empresa pode alcançar qualquer tipo de vantagem se o seu único objetivo é ser "tão bom" como os seus melhores concorrentes?

É de notar também que diferentes empresas no mesmo sector têm diferentes pontos fortes e fracos e portanto escolhem diferentes soluções, ou seja, na mesma indústria podem haver diferentes modos de operações (nada impede que uma empresa adote vários modos de operações).

De facto, existem formas diferentes de configurar e gerir as operações, o que condiciona a capacidade de adotar um modelo como base de diferenciação (é muito complicado adotar um modelo puro, as empresas necessitam de adaptar-se ao longo do tempo tendo em conta as mudanças que ocorrem em várias vertentes da sua envolvente). Assim, a adoção de um certo modelo não garante a diferenciação.

O que é relevante para as empresas não é adotar um modelo standard, o "one best way" ou uma abordagem padrão da indústria onde está inserida, mas sim um modelo contingente. Deve-se procurar ajustar (fit) a estratégia competitiva escolhida e focar (focus) em cada unidade de negócio com a organização/gestão de operações.

Acontece, por vezes, que uma empresa apresenta uma forte preferência por uma única forma de diferenciação competitiva, refletindo geralmente a sua história ou recursos únicos, o que leva a que as suas unidades de negócio tendam a adotar estratégias competitivas semelhantes. No entanto, as empresas em diferentes mercados ou indústrias optam por competir de diferentes maneiras, o que não deve criar problemas a menos que se cometa o erro de tentar atender às necessidades de duas ou mais empresas muito diferentes de uma mesma organização.

Fit - ajuste estratégico

Falámos no modelo Fit & Focus como uma abordagem contingencial, no entanto, importa explorar um pouco cada um deste dois conceitos de forma isolada.

A noção de Fit está associada à escolha dos elementos estruturais (capacidade, outsourcing e integração vertical, número, dimensão e localização das unidades, tecnologias de processo e de informação) e infraestruturais (sistemas de controlo da produção, gestão da qualidade, gestão da introdução de novos produtos, recursos humanos, sistema/política de remuneração, organização do trabalho) que resulta num ajuste consistente entre esses elementos e a estratégia competitiva dos negócios.

As escolhas feitas para cada um destes diferentes tipos de decisões (estruturais e infraestruturais) vão ter diferentes efeitos sobre os custos operacionais, qualidade, confiabilidade, flexibilidade, rapidez/capacidade de resposta e capacidades de novos produtos. Isto envolve escolhas e compromissos - por exemplo, uma empresa que quer flexibilidade e resposta rápida a produtos customizados deve configurar os elementos de forma a ter capacidade em excesso, boa coordenação entre unidades de produção, equipamentos e recursos humanos organizados em "job-shop" em vez de linha de processo contínuo, bem como fornecedores capazes de reagir com rapidez.

Se, por outro lado, pretendesse oferecer baixo custo e tecnologia de última geração, provavelmente deveríamos concentrar a produção dos produtos e itens que requerem grandes quantidades de investimento de capital e conhecimento tecnológico num pequeno número de instalações, se possível localizadas perto de universidades de engenharia ou outros centros técnicos, além de ter fornecedores que são capazes de corresponder às nossas necessidades.

A ideia do fit é proceder sempre que necessário a ajustes entre as estratégias dos vários negócios e as operações/produção. As decisões estruturais e infraestruturais devem ser entrosadas de modo a criar um conjunto de capacidades específicas. As operações têm de ser capazes de realizar aquilo que é considerado fundamental para o sucesso da empresa, sem desperdício de recursos em atividades de menor prioridade.

A realização deste tipo de ajuste/consistência (ou fit) entre a estratégia, estrutura e infraestrutura de uma organização, no entanto, é consideravelmente difícil e complexo. As decisões estruturais e infraestruturais são tomadas, normalmente, por diferentes grupos de pessoas, em diferentes momentos temporais, e que muitas vezes estão separadas fisicamente e raramente interagem no curso normal dos negócios.

Deste modo, as prioridades competitivas da empresa e a estratégia de operações devem ser comunicadas de forma clara a todos estes grupos, e as decisões estruturais e infraestruturais monitorizadas.

Focus - focalização do fit

A noção de focus parte do conceito de fit e corresponde à focalização em certos fatores competitivos, ou seja, à especialização num conjunto de variáveis visto que não é possível estar presente em todas elas (por exemplo, focar na rapidez de resposta e qualidade). A verdade é que além de ser difícil ser bom em várias coisas, não é viável do ponto de vista das operações.

O aspeto fundamental é a focalização ser feita em variáveis que o mercado reconhece. O focus envolve fit em vários negócios, na medida em que dificilmente um único ajuste pode ser igualmente eficaz para a produção/operações de diferentes produtos/serviços orientados a mercados com características diferentes.

Deste modo, pode ser necessário "partir" uma unidade em várias unidades de produção mais focadas, permitindo levar a cabo diferentes estratégias de operações, isto é, adoção de diferentes fits. Isto levaria a que existem diferentes configurações da estratégia, estrutura e infraestrutura em cada unidade.

A focalização das unidades é fundamental e pode ser feita em torno de um produto/negócio (o mesmo produto/negócio nessa unidade), em torno de tecnologias ou fases do processo (o mesmo processo nessa unidade), por regiões, etc.



Em muitas indústrias as economias de escala provenientes de volumes altos e custos unitários baixos são um fator competitivo crucial; mas noutras, a possibilidade de personalização e flexibilidade das ofertas são as variáveis dominantes.

Criar Vantagens Competitivas através das Operações

Introdução

As operações estão na origem dos produtos e serviços que as empresas desenvolvem para os mercados. Qualquer organização lida com diversas operações no seu dia-a-dia, independentemente da sua dimensão, do tipo de clientes que serve ou das características da sua oferta.

Apesar do reconhecimento crescente da importância das operações para a sustentabilidade das organizações existem ainda muitas empresas que continuam a olhar para a inovação de produto como a principal determinante da vantagem competitiva. As operações continuam a assumir um papel muito passivo dentro de algumas empresas, não refletindo a sua verdadeira importância estratégica para a competitividade.

Que relevância têm as operações na obtenção de vantagens competitivas? Qual a sua ligação à estratégia competitiva?


Contextualização das Operações

Todos nós provavelmente já ouvimos falar no termo operações. No contexto das empresas, as operações incluem todas as atividades necessárias para criar e entregar um produto ou serviço, desde as compras e gestão de materiais até ao design, produção e distribuição.

Qualquer produto ou serviço que as empresas e consumidores consomem é sujeito a um conjunto de operações. Em alguns casos, conseguimos perceber e até visualizar o seu funcionamento, nomeadamente:

• A carga e descarga de mercadorias em locais públicos;
• Revisão e reabastecimento das prateleiras dos supermercados;
• Implementação de um sistema de ar condicionado no local de trabalho.

Porém, existem muitas atividades e operações que não são visíveis ao cliente mas que assumem um papel igualmente (ou até mais) relevante, muitas vezes envolvendo várias empresas especializadas na conceção, desenvolvimento e disponibilização de soluções. Por exemplo, nas indústrias que desenvolvem produtos através de processos localizados em unidades de produção específicas, e onde as tecnologias são complexas, as operações só serão visíveis para quem está a trabalhar diretamente com elas. É o que acontece na bioquímica e na medicina. Em geral, grande parte das operações desenvolvem-se fora da zona percecionada pelo cliente.

Independentemente do grau de visibilidade, as operações são parte integrante de qualquer empresa. Todas as organizações do mundo usam operações para transformar inputs em outputs, quer se trate de uma empresa de produtos ou de serviços, pública ou privada, com ou sem fins lucrativos. No fim, grande parte das pessoas que trabalham nas empresas estão envolvidas na sua função de operações.

A gestão de operações deve ser capaz de coordenar e configurar as operações com as necessidades e expectativas do cliente. Para produzir produtos e serviços que o mercado pede as operações têm de estar estruturadas de modo a responder aos seus requisitos. Não é possível satisfazer um mercado que pede produtos personalizados quando as operações estão configuradas para um modelo de produção de altos volumes e pouco flexível.

Simultaneamente, é importante que os gestores comecem desde cedo a procurar a excelência operacional. A gestão dos recursos, competências e capacidades empregues nas operações é crucial para permitir a fluidez dos processos. Uma estratégia de operações deve sempre promover a melhoria operacional focada no mercado.


Panorama Competitivo Atual

Para enquadrar a importância competitiva das operações é útil analisar o panorama que as empresas vivem hoje. A envolvente competitiva atual é marcada por uma forte concorrência onde as empresas competem arduamente pela preferência dos clientes. Os mercados, por sua vez, têm à sua disposição grandes quantidades de informação sobre as soluções das empresas, o que os tornou mais exigentes e rigorosos nas suas escolhas. Além de produtos de grande qualidade e a um preço acessível, os mercados pedem produtos personalizados, tornando a flexibilidade de resposta como um dos principais fatores competitivos.

O ciclo de vida dos produtos também está mais curto: muitos produtos atingem o seu pico durante apenas alguns meses até serem substituídos por novos ou melhorados produtos. A velocidade de chegada ao mercado assume uma relevância cada vez maior na equação competitiva das organizações: chegar tarde ou no timing errado pode ser fatal, mesmo para ofertas de elevada qualidade.

Todos estes elementos moldam o atual panorama competitivo, onde a inovação surge como um mecanismo de resposta, mas muitas vezes através de abordagens inapropriadas e/ou insuficientes. O foco da mentalidade organizacional tem de ser sempre a criação continuada de novos ou melhorados produtos, serviços e processos, dirigidos às verdadeiras necessidades dos clientes e com ciclos de desenvolvimento que permitam, simultaneamente, chegar rápido ao mercado e estimular a criação e partilha de conhecimento.

Apesar de existir um reconhecimento progressivo da inovação como um mecanismo fundamental para a sustentabilidade das organizações, na maioria dos casos este reconhecimento é excessivamente (ou mesmo exclusivamente) dirigido à inovação de produto. As empresas e os gestores continuam a acreditar que o produto é o principal determinante na obtenção de vantagens competitivas. Nem sempre têm presente que a capacidade de gerar continuamente novos produtos e serviços depende em grande medida da forma como é feita a gestão das operações que a suportam.


Articulação das Operações com o Negócio

Para que as operações potenciem a criação de vantagens competitivas é necessário que elas estejam corretamente alinhadas com as estratégias competitivas das SBUs (strategic business units, em português, unidades estratégicas de negócio). Por outras palavras, é importante garantir um ajustamento adequado entre a estratégia de operações e as necessidades de negócio das SBUs, como se pode visualizar na Figura 1.

Figura 1: Enquadramento da Estratégia de Operações

A Estratégia de Operações inicia-se com a especificação da forma como a empresa se propõe a apoiar as suas escolhas em termos de diferenciação competitiva, isto é, como é que poderá diferenciar-se dos seus concorrentes. Estas decisões são tipicamente analisadas ao nível das SBUs, onde se decide qual a melhor estratégia a seguir para diferenciar essas unidades da concorrência.

Será que a diferenciação dos concorrentes deverá ser orientada para produtos personalizados e de grande qualidade que usam as mais recentes tecnologias? Ou será que é preferível optar por uma produção que permita o aproveitamento de economias de escala, reduzindo custos e tirando partido da oferta de preços mais baixos ao mercado?

O modo como uma empresa se diferencia da concorrência é o aspeto mais importante da sua estratégia competitiva. Se elas não conseguirem distinguir as suas ofertas dos concorrentes dificilmente conseguirão obter vantagens competitivas duradouras que lhes permitam ter negócios e organizações sustentáveis. A diferenciação competitiva é crítica, mas será que os gestores de operações devem estar preocupados com as decisões tomadas em termos das estratégias competitivas das SBUs?

É claro que sim! Apesar de não ser da sua responsabilidade imediata, o modo como uma empresa se diferencia em termos competitivos depende da forma como as operações são configuradas para suportarem as estratégias de negócio. É preciso garantir que os processos e as operações facilitam a condução da estratégia competitiva e não inibem o processo de inovação.

Quando, por exemplo, se compete pelo baixo custo através de volumes elevados, as operações devem ser concebidas de forma a facilitarem uma produção contínua de produtos padronizados. Mas quando a flexibilidade é o fator determinante, as operações têm de considerar as mudanças nas especificações de produto a partir dos requisitos dos clientes.

Independentemente da forma como se opta por competir face aos concorrentes, uma organização de operações eficaz tem de atender às necessidades da estratégia competitiva das SBUs. Gerir produtos e serviços é também gerir todos os processos que estão associados à sua conceção, desenvolvimento e distribuição. Em muitos casos, a vantagem em ser superior à concorrência não advém da qualidade ou diversidade daquilo que se oferece ao mercado mas da forma como os processos são concebidos para permitirem o desenvolvimento dos produtos e serviços. É também por esta razão que as operações são relevantes para a criação e manutenção de vantagens competitivas.

A maioria dos gestores tem uma ideia sobre o conceito de estratégia de negócio e estão geralmente familiarizados com as questões básicas e as preocupações associadas às estratégias de marketing e financeiras. Mas a ideia de que as operações podem ser uma arma competitiva, e ainda que uma estratégia de operações é mais do que simplesmente perseguir "a melhoria da eficiência" ou "fazer o que for necessário para garantir o sucesso das estratégias" é ainda algo um pouco surpreendente para muitos deles.

Na prática, é possível observar que em muitas empresas, as operações tendem a desempenhar um papel essencialmente neutro, refletindo o pressuposto de que o Marketing, as Vendas ou a I&D (Investigação e Desenvolvimento) podem fornecer uma base mais eficaz para alcançar uma vantagem competitiva. Noutras, a constante pressão nas operações para a tomada rápida de decisões tende a sufocar o pensamento e leva os gestores a adotar medidas temporárias que levantam algumas questões. Em resultado disso, estas medidas são suscetíveis de não possuírem um propósito claro e comum, pelo que a sua seleção e implementação estão separadas e só indiretamente ligadas a questões mais amplas de preocupação da gestão. É relevante "desafogar" as operações da tomada excessiva de decisões de forma a que suportem da melhor formas as estratégias competitivas.


Conclusões

A inovação é um dos temas mais discutidos em qualquer empresa na atualidade. Elas sabem que para se manterem competitivas têm de apostar na criação e melhoria contínuas, em encontrar formas de ser simultaneamente melhor e diferente.

Independentemente do tipo de organização, as operações são fundamentais para estimular o processo de inovação, constituindo em si uma forma das empresas poderem superiorizar-se à concorrência. Em muitos casos, uma empresa é superior fazendo melhor. Mas a verdade é que as operações ainda assumem um papel muito passivo dentro de algumas empresas, muito por culpa da mentalidade de alguns gestores estar focada, sobretudo, nos produtos e serviços desenvolvidos, ou seja, naquilo que o mercado vê e usa.

A inovação de processo, porém, pode ser tão ou mais relevante do que a inovação de produto. Em muitas indústrias, as tecnologias de processo mudam a um ritmo acelerado, tornando obsoletas muitas que vão ficando para trás. Estas indústrias sabem que as suas operações, e sobretudo a forma como elas são concebidas, configuradas e geridas estão na origem do desenvolvimento de produtos e serviços de grande qualidade, personalizados e que vão de encontro a necessidades reais de mercado. O desenvolvimento de novos produtos não deve camuflar os progressos a nível operacional, mas sim integrar-se com estes últimos para que, em conjunto, possam fortalecer a situação competitiva da organização.