Introdução
A importância competitiva do desenvolvimento de novos produtos é reconhecida quer a nível académico, quer a nível empresarial. Fala-se muito de inovação e da criação de novas empresas ou negócios e os gestores preocupam-se cada vez mais em criar produtos que os mercados reconhecem e valorizam.
Os ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos e a rápida obsolescência dos mesmos incentivam a entrada cada vez mais rápida de novos produtos no mercado. Como consequência, as empresas têm se concentrado em melhorar os processos de desenvolvimento de novos produtos de forma a darem resposta à capacidade de inovação dos concorrentes.
Hoje em dia, para além das empresas terem a necessidade de produzir produtos de elevada qualidade e de forma personalizada, elas sabem que é crucial serem rápidas a conseguir lançar os seus produtos de forma continuada. Por outras palavras, o time-to-market ganhou uma dimensão competitiva que as empresas não podem ignorar.
A importância competitiva do desenvolvimento de novos produtos é reconhecida quer a nível académico, quer a nível empresarial. Fala-se muito de inovação e da criação de novas empresas ou negócios e os gestores preocupam-se cada vez mais em criar produtos que os mercados reconhecem e valorizam.
Os ciclos de vida dos produtos cada vez mais curtos e a rápida obsolescência dos mesmos incentivam a entrada cada vez mais rápida de novos produtos no mercado. Como consequência, as empresas têm se concentrado em melhorar os processos de desenvolvimento de novos produtos de forma a darem resposta à capacidade de inovação dos concorrentes.
Hoje em dia, para além das empresas terem a necessidade de produzir produtos de elevada qualidade e de forma personalizada, elas sabem que é crucial serem rápidas a conseguir lançar os seus produtos de forma continuada. Por outras palavras, o time-to-market ganhou uma dimensão competitiva que as empresas não podem ignorar.
No geral, existe uma preocupação acentuada dos gestores em melhorar o desempenho das suas empresas relativamente ao desenvolvimento de produtos. Contudo, há uma importante peça do puzzle que não costuma ser tão destacada e que não é tão visível (nomeadamente, para o cliente): os processos e as operações que estão por detrás dos novos produtos.
O objetivo deste artigo é salientar a importância das organizações conseguirem articular as suas operações com o desenvolvimento de produtos de forma a alavancarem o time-to-market. Numa primeira análise, vou falar sobre a visão tradicional da vantagem competitiva associada à inovação de produto, fazendo depois a transição para a inovação de processo.
Neste ponto, recorro ao conceito de ciclo de vida do produto para ilustrar que o desenvolvimento de processos é relevante em qualquer fase do mesmo, e não apenas nas indústrias maduras como defende o conceito atrás. Por fim, analiso em detalhe a diminuição do time-to-market a partir da capacidade de aceleração do desenvolvimento de processos.
Vantagem Competitiva e Desenvolvimento de Novos Produtos
Tenho defendido, em vários artigos meus, a importância da inovação como forma das empresas darem resposta às incertezas que dominam os mercados à escala global. Elas sabem que para sobreviverem no ambiente competitivo atual terão de apostar continuamente no desenvolvimento de novos produtos e serviços e em estratégias de melhoria que suportem essa inovação.
As empresas acreditam que através do desenvolvimento de produto conseguirão superiorizar-se à concorrência através de produtos de grande qualidade, personalizados e que incorporam as melhores e mais recentes tecnologias. Quando conseguem um ritmo de lançamento de novos produtos relativamente rápido, as coisas parecem estar muito bem encaminhadas.
Contudo, na prática, não é bem assim. Em muitos casos as empresas conseguem desenvolver produtos com uma qualidade bastante boa mas que demoram imenso tempo a serem produzidos. Noutros casos, existem deficiências nas operações que afetam o desenvolvimento do produto.
O problema em questão é que as empresas ao focarem-se excessivamente na inovação de produto como fator competitivo "esquecem" a importância dos processos e operações na conceção e criação desses produtos. Mais ainda, acabam por falhar na articulação entre o produto e o processo, com repercussões em termos de qualidade, custos e rapidez de entrega.
Um olhar mais atento à Inovação de Processo
O objetivo deste artigo é salientar a importância das organizações conseguirem articular as suas operações com o desenvolvimento de produtos de forma a alavancarem o time-to-market. Numa primeira análise, vou falar sobre a visão tradicional da vantagem competitiva associada à inovação de produto, fazendo depois a transição para a inovação de processo.
Neste ponto, recorro ao conceito de ciclo de vida do produto para ilustrar que o desenvolvimento de processos é relevante em qualquer fase do mesmo, e não apenas nas indústrias maduras como defende o conceito atrás. Por fim, analiso em detalhe a diminuição do time-to-market a partir da capacidade de aceleração do desenvolvimento de processos.
Vantagem Competitiva e Desenvolvimento de Novos Produtos
Tenho defendido, em vários artigos meus, a importância da inovação como forma das empresas darem resposta às incertezas que dominam os mercados à escala global. Elas sabem que para sobreviverem no ambiente competitivo atual terão de apostar continuamente no desenvolvimento de novos produtos e serviços e em estratégias de melhoria que suportem essa inovação.
As empresas acreditam que através do desenvolvimento de produto conseguirão superiorizar-se à concorrência através de produtos de grande qualidade, personalizados e que incorporam as melhores e mais recentes tecnologias. Quando conseguem um ritmo de lançamento de novos produtos relativamente rápido, as coisas parecem estar muito bem encaminhadas.
Contudo, na prática, não é bem assim. Em muitos casos as empresas conseguem desenvolver produtos com uma qualidade bastante boa mas que demoram imenso tempo a serem produzidos. Noutros casos, existem deficiências nas operações que afetam o desenvolvimento do produto.
O problema em questão é que as empresas ao focarem-se excessivamente na inovação de produto como fator competitivo "esquecem" a importância dos processos e operações na conceção e criação desses produtos. Mais ainda, acabam por falhar na articulação entre o produto e o processo, com repercussões em termos de qualidade, custos e rapidez de entrega.
Um olhar mais atento à Inovação de Processo
Tradicionalmente, a vantagem competitiva tem estado ligada à capacidade de desenvolver novos produtos que o mercado reconhece, atendendo nomeadamente a critérios de personalização e qualidade. Por outras palavras, a inovação de produto tem sido considerada por muitos como crítica para as empresas conseguirem gerar vantagem competitiva sobre os seus concorrentes.
O problema desta visão é focar excessivamente a sua atenção no produto e não ter em conta a importância do desenvolvimento de processos na inovação de produto. Historicamente, o desenvolvimento de novas tecnologias de processo não tem sido tão considerado pelas empresas. A verdade é que, como consumidores, somos frequentemente confrontados todos os dias (e de forma direta) com novos produtos, no entanto, raramente temos consciência dos processos que estão na origem desses produtos.
O problema desta visão é focar excessivamente a sua atenção no produto e não ter em conta a importância do desenvolvimento de processos na inovação de produto. Historicamente, o desenvolvimento de novas tecnologias de processo não tem sido tão considerado pelas empresas. A verdade é que, como consumidores, somos frequentemente confrontados todos os dias (e de forma direta) com novos produtos, no entanto, raramente temos consciência dos processos que estão na origem desses produtos.
Em meados dos anos 90, as operações não eram vistas como uma competência nuclear (ou core). A superioridade de processo e a excelência operacional eram capacidades consideradas relevantes sobretudo nas indústrias "maduras", onde muitas empresas tinham algumas desvantagens relativamente aos concorrentes dos novos países industrializados. Isto levou a que muitas delas dedicassem uma atenção cada vez maior ao desenvolvimento de novos produtos e à qualidade dos mesmos, porque o viam como sendo uma forma de competir contra concorrentes que tinham competências em termos de operações cada vez mais avançadas.
Esta era, no entanto, uma abordagem insuficiente à gestão de processos e operações. A perceção de que a superioridade dos processos era um fator menos importante que o desenvolvimento de novos produtos ignora uma realidade base: muitos novos produtos e serviços dependem da conceção, desenvolvimento e manutenção de processos complexos, novos e, normalmente, extremamente dispendiosos. E mais do que os aspetos físicos do processo (máquinas, ferramentas, computadores, edifícios, etc), o capital intelectual assume um papel fundamental (há uma junção de conhecimentos detidos por pessoas, como cientistas ou engenheiros, que criam os processos e que tornam complexa a imitação).
E é por operações complexas serem difíceis de imitar, e por serem elas que estão na base da criação de novos produtos, que a inovação de processo é um fator competitivo distintivo, e como tal, uma fonte de diferenciação dos concorrentes e de aproveitamento de vantagens competitivas.
A importância da inovação de processo não é apenas limitada à manufatura e aos produtos. Ela também é bastante importante nos serviços onde os consumidores interagem diretamente com o ambiente operacional, visto que os novos serviços requerem, frequentemente, novas capacidades em termos de operações. Embora muitas empresas continuem a olhar para as operações como sendo algo que congestiona, em vez ser algo que facilita o desenvolvimento de produtos, muitos reconhecem agora que a organização das operações é fundamental no processo de desenvolvimento.
A abordagem onde a I&D atira o design por cima da parede para as operações é uma perspetiva antiga e cada vez mais obsoleta. Hoje há a consciência que é necessário assegurar que o design de novos produtos e serviços seja compatível com as capacidades de operações existentes, de forma a não apanhar de surpresa a organização de operações.
A verdade, é que apesar destas melhorias, a organização de operações ainda tem um papel muito passivo no processo de desenvolvimento. As operações necessitam de ter uma presença muito mais pró-ativa no processo de desenvolvimento do produto: no fim, o desenvolvimento do processo é uma arma competitiva que permite melhorar as capacidades de inovação das organizações.
O modo como o desenvolvimento de processo e as operações interagem para facilitar o desenvolvimento de novos produtos
Como mencionei anteriormente, a excelência operacional é frequentemente vista como um fator crítico apenas nas indústrias mais maduras, onde os custos baixos são o principal fator de competição. Embora seja verdade que as operações têm um papel muito importante neste contexto, elas também são relevantes e estrategicamente importantes em muitas outras indústrias, incluindo aquelas onde os custos não são prioritários em termos competitivos.
A inovação de produto é mais visível e atrai mas as atenções da literatura sobre inovação, contudo, é o desenvolvimento do processo produtivo que condiciona a inovação no produto, nomeadamente em 4 dimensões:
Ciclo de vida do produto
A ideia de que a superioridade de processos operacionais é algo importante apenas quando as indústrias atingem estágios mais maduros ficou predominante há muitos anos atrás com o desenvolvimento do modelo de inovação do ciclo de vida do produto.
Este modelo (figura 7-1) afirma que durante as fases iniciais de vida do produto, onde os seus conceitos básicos ainda estão a ser formados, a taxa de inovação do produto será maior que a taxa de inovação do processo. Assim que os produtores e os consumidores ganharam experiência suficiente com as versões alternativas do produto, surgirá o design dominante e as oportunidades para inovação radical começam a diminuir. Neste momento, ocorre uma mudança do foco competitivo, passando o objetivo agora a ser diminuir os custos do design dominante, e as empresas focar-se-ão gradualmente na inovação de processo.
Assim, e de acordo com o modelo do ciclo de vida do produto, a inovação do processo torna-se importante apenas mais tarde na vida de uma indústria. O modelo do ciclo de vida do produto fornece uma lógica plausível que ajuda a explicar os padrões de inovação observados em muitas indústrias. Além disso, também salienta o impacto competitivo crítico do surgimento do design dominante, e procura explicar o porquê das empresas estabelecidas em indústrias maduras tenderem a ter dificuldades na adaptação a inovações de processo e produtos radicais.
Limitações com o ciclo de vida do produto
Os pressupostos do modelo não são, contudo, sempre aplicáveis. Primeiro, este modelo foca-se na redução de custos como o primeiro objetivo do processo de inovação. Isto implica que as empresas têm um incentivo em desenvolver novos processos apenas nas fases intermédias da vida de uma indústria, após as oportunidades para a inovação de novos produtos terem sido diminuídas e os volumes de produção serem suficientemente elevados que justifiquem equipamento especializado. As vantagens competitivas como o time-to-market e o rápido ramp-up da produção são ignoradas.
Em segundo lugar, assume que as competências organizacionais necessárias para a inovação do produto são fundamentalmente diferentes - e estão potencialmente em conflito - com as capacidades requeridas para a inovação de processo.
De facto, os investimentos em tecnologias de processo especializadas são frequentemente vistas como um potencial obstáculo para a inovação do produto, fazendo com que as empresas hesitem na introdução de novos produtos que irão tornar obsoletas as tecnologias de processo existentes. Isto sugere que tais investimentos devem ser diferidos tanto quanto possível. Contudo, há muitas organizações onde as fortes capacidades de I&D de produto e de processo não só co-existem pacificamente como também se complementam uma à outra.
Na biotecnologia, nos semicondutores, nos materiais avançados, na saúde, e em muitas indústrias de serviços, os novos produtos não podem ser comercializados sem os avanços tecnológicos a nível dos processos.
Acelerar o time-to-market
Chegar cedo ao mercado pode ser, em muitos casos, mais importante que ter um produto de grande qualidade. Os benefícios de reduzir os tempos de desenvolvimento do produto, nomeadamente nas indústrias intensivas em informação, são bem conhecidos.
Em certos contextos, pequenos atrasos na introdução do produto podem ser fatais se os first movers forem capazes de ganhar uma posição forte no mercado. Na tentativa de diminuírem os tempos de desenvolvimento, existem muitas empresas que recorrem à engenharia simultânea e à sobreposição dos ciclos de design de processos e produtos.
Existem evidências bastante convincentes que, quando gerido adequadamente, o design do produto e do processo em simultâneo permite diminuir significativamente os tempos de desenvolvimento quando comparado com as abordagens meramente sequenciais.
No entanto, tem sido dada uma menor atenção à redução do tempo necessário para o desenvolvimento do processo, mesmo sabendo-se que a diminuição do tempo de desenvolvimento do processo pode ter uma influência direta na diminuição do tempo de desenvolvimento do produto.
Quando as ofertas das empresas são intensivas em tecnologias complexa que necessitam de ser personalizadas ao design de um produto específico, a articulação entre o desenvolvimento de processo e de produto ganhar uma relevância ainda maior.
As empresas sabem também que para que o design do processo seja concebido em paralelo com o design do produto, é necessário que haja uma capacidade de desenvolvimento do processo mais flexível daquela que existe nas abordagens sequenciais. Quando o design de produtos e processos é feito sequencialmente, quem desenvolve o processo começa as suas tarefas com um conhecimento relativamente abrangente das especificações do produto.
Embora possam enfrentar grandes pressões de tempo, eles têm a vantagem de poder trabalhar com um conjunto fixo de especificações. Por outro lado, na engenharia simultânea, os desenvolvedores de processo devem responder rapidamente a um fluxo quase contínuo de informação acerca da evolução das especificações do produto.
Em geral, as competências de desenvolvimento de processo podem influenciar o tempo total de desenvolvimento do produto de forma subtil. Por exemplo, na indústria farmacêutica, nos semicondutores e nos automóveis, é necessário que haja algum desenvolvimento de processo antes dos protótipos funcionais ou amostras representavas do produto poderem ser fabricados.
Se o desenvolvimento de processo for lento nesta etapa poderão haver atrasos nos ciclos de prototipagem, que por sua vez atrasam todo o projeto. Da mesma forma, um processo que é incapaz de produzir quantidades suficientes de materiais de teste pode restringir severamente a capacidade de uma empresa realizar os testes necessários.
Pior ainda, quando os problemas nas tecnologias de processo resultam em protótipos de qualidade baixa e/ou variável, os resultados dos testes podem ser imprecisos ou duvidosos. Trata-se de um assunto especialmente importante quando é necessário produzir lotes de teste de grande volume para serem avaliados por potenciais clientes, utilizadores ou organismos reguladores (como acontece na indústria farmacêutica e em algumas indústrias químicas).
A inovação de produto é mais visível e atrai mas as atenções da literatura sobre inovação, contudo, é o desenvolvimento do processo produtivo que condiciona a inovação no produto, nomeadamente em 4 dimensões:
- Custos de fabrico;
- Tempo de fabrico;
- Rapidez na colocação no mercado;
- Flexibilidade para introduzir alterações.
Ciclo de vida do produto
A ideia de que a superioridade de processos operacionais é algo importante apenas quando as indústrias atingem estágios mais maduros ficou predominante há muitos anos atrás com o desenvolvimento do modelo de inovação do ciclo de vida do produto.Este modelo (figura 7-1) afirma que durante as fases iniciais de vida do produto, onde os seus conceitos básicos ainda estão a ser formados, a taxa de inovação do produto será maior que a taxa de inovação do processo. Assim que os produtores e os consumidores ganharam experiência suficiente com as versões alternativas do produto, surgirá o design dominante e as oportunidades para inovação radical começam a diminuir. Neste momento, ocorre uma mudança do foco competitivo, passando o objetivo agora a ser diminuir os custos do design dominante, e as empresas focar-se-ão gradualmente na inovação de processo.
Assim, e de acordo com o modelo do ciclo de vida do produto, a inovação do processo torna-se importante apenas mais tarde na vida de uma indústria. O modelo do ciclo de vida do produto fornece uma lógica plausível que ajuda a explicar os padrões de inovação observados em muitas indústrias. Além disso, também salienta o impacto competitivo crítico do surgimento do design dominante, e procura explicar o porquê das empresas estabelecidas em indústrias maduras tenderem a ter dificuldades na adaptação a inovações de processo e produtos radicais.Limitações com o ciclo de vida do produto
Os pressupostos do modelo não são, contudo, sempre aplicáveis. Primeiro, este modelo foca-se na redução de custos como o primeiro objetivo do processo de inovação. Isto implica que as empresas têm um incentivo em desenvolver novos processos apenas nas fases intermédias da vida de uma indústria, após as oportunidades para a inovação de novos produtos terem sido diminuídas e os volumes de produção serem suficientemente elevados que justifiquem equipamento especializado. As vantagens competitivas como o time-to-market e o rápido ramp-up da produção são ignoradas.
Em segundo lugar, assume que as competências organizacionais necessárias para a inovação do produto são fundamentalmente diferentes - e estão potencialmente em conflito - com as capacidades requeridas para a inovação de processo.
De facto, os investimentos em tecnologias de processo especializadas são frequentemente vistas como um potencial obstáculo para a inovação do produto, fazendo com que as empresas hesitem na introdução de novos produtos que irão tornar obsoletas as tecnologias de processo existentes. Isto sugere que tais investimentos devem ser diferidos tanto quanto possível. Contudo, há muitas organizações onde as fortes capacidades de I&D de produto e de processo não só co-existem pacificamente como também se complementam uma à outra.
Na biotecnologia, nos semicondutores, nos materiais avançados, na saúde, e em muitas indústrias de serviços, os novos produtos não podem ser comercializados sem os avanços tecnológicos a nível dos processos.
Acelerar o time-to-market
Chegar cedo ao mercado pode ser, em muitos casos, mais importante que ter um produto de grande qualidade. Os benefícios de reduzir os tempos de desenvolvimento do produto, nomeadamente nas indústrias intensivas em informação, são bem conhecidos.
Em certos contextos, pequenos atrasos na introdução do produto podem ser fatais se os first movers forem capazes de ganhar uma posição forte no mercado. Na tentativa de diminuírem os tempos de desenvolvimento, existem muitas empresas que recorrem à engenharia simultânea e à sobreposição dos ciclos de design de processos e produtos.
Existem evidências bastante convincentes que, quando gerido adequadamente, o design do produto e do processo em simultâneo permite diminuir significativamente os tempos de desenvolvimento quando comparado com as abordagens meramente sequenciais.
No entanto, tem sido dada uma menor atenção à redução do tempo necessário para o desenvolvimento do processo, mesmo sabendo-se que a diminuição do tempo de desenvolvimento do processo pode ter uma influência direta na diminuição do tempo de desenvolvimento do produto.
Quando as ofertas das empresas são intensivas em tecnologias complexa que necessitam de ser personalizadas ao design de um produto específico, a articulação entre o desenvolvimento de processo e de produto ganhar uma relevância ainda maior.
As empresas sabem também que para que o design do processo seja concebido em paralelo com o design do produto, é necessário que haja uma capacidade de desenvolvimento do processo mais flexível daquela que existe nas abordagens sequenciais. Quando o design de produtos e processos é feito sequencialmente, quem desenvolve o processo começa as suas tarefas com um conhecimento relativamente abrangente das especificações do produto.
Embora possam enfrentar grandes pressões de tempo, eles têm a vantagem de poder trabalhar com um conjunto fixo de especificações. Por outro lado, na engenharia simultânea, os desenvolvedores de processo devem responder rapidamente a um fluxo quase contínuo de informação acerca da evolução das especificações do produto.
Em geral, as competências de desenvolvimento de processo podem influenciar o tempo total de desenvolvimento do produto de forma subtil. Por exemplo, na indústria farmacêutica, nos semicondutores e nos automóveis, é necessário que haja algum desenvolvimento de processo antes dos protótipos funcionais ou amostras representavas do produto poderem ser fabricados.
Se o desenvolvimento de processo for lento nesta etapa poderão haver atrasos nos ciclos de prototipagem, que por sua vez atrasam todo o projeto. Da mesma forma, um processo que é incapaz de produzir quantidades suficientes de materiais de teste pode restringir severamente a capacidade de uma empresa realizar os testes necessários.
Pior ainda, quando os problemas nas tecnologias de processo resultam em protótipos de qualidade baixa e/ou variável, os resultados dos testes podem ser imprecisos ou duvidosos. Trata-se de um assunto especialmente importante quando é necessário produzir lotes de teste de grande volume para serem avaliados por potenciais clientes, utilizadores ou organismos reguladores (como acontece na indústria farmacêutica e em algumas indústrias químicas).
