Aprender através da Abordagem Lean

Introdução

A II Guerra Mundial, para além de todos os prejuízos causados, deixou em aberto um mundo de oportunidades, sobretudo no que diz respeito à necessidade de revitalização da indústria. Entretanto, no Japão, o setor automóvel conheceu um dos mais relevantes marcos históricos do mundo da fabricação: a Abordagem Lean, derivada do Sistema de Produção da Toyota.

A Toyota, através do foco na criação de valor, na melhoria contínua e na redução do desperdício, conseguiu criar um poderoso e coeso sistema de produção que gerou uma intensa competição entre as indústrias automóveis americanas e japonesas.

Tal como outros modelos de produção, a Abordagem Lean não pode ser simplesmente emulada pelas operações das empresas. É necessário que esse paradigma seja configurado, ajustado e focado ao longo do tempo, pois só assim as empresas conseguem lidar com a forte concorrência e a grande incerteza característica do mundo atual.

Ainda assim, o lean thinking apresenta um conjunto de ideias que podem ser extremamente úteis para além do contexto industrial. Será possível que os serviços apresentem esta vertente lean nas suas operações? E no contexto de um novo negócio ou até de uma startup: será que a implementação das técnicas pode produzir efeitos desejados?


Uma Perspetiva Histórica

O estudo dos processos de manufatura data de há vários séculos atrás, basicamente desde as idades mais primitivas em que as pessoas produziam bens para os trocarem por outros (ou pelo valor monetário correspondente).

Com o evoluir das gerações e das indústrias, a manufatura expandiu-se a um grande ritmo. Henry Ford, o fundador da mítica marca de automóveis Ford, foi o pai de um dos principais elementos da história da manufatura: a linha de montagem. Com a linha de montagem, Ford descobriu um novo modelo de fabricação, que veio a chamar-se de produção em massa. Através das linhas de montagem, e com um trabalho bastante repetitivo, era possível produzir grandes quantidades de produtos e obter economias de escala (obter custos unitários baixos através de volumes de produção elevados).

Era uma produção extremamente automatizada onde os trabalhadores sabiam perfeitamente as tarefas que tinham de fazer, devido a todas elas serem altamente repetitivas. No fim, as pessoas eram peças de um sistema de fabricação de grande escala, que veio a tornar-se uma referência mundial, sobretudo no continente americano.

Da Produção em Massa ao Lean Manufacturing

O sistema de Ford estava a revolucionar o mundo da manufatura, visível na clara afirmação da indústria automóvel americana à escala global. Entretanto, do outro lado do mundo, em terras japonesas, as empresas procuravam encontrar formas de revitalizar a indústria automóvel do seu país. Muitas das empresas automóveis japonesas, incluindo a Toyota, não conseguiam fazer frente à intensa concorrência por parte das fábricas americanas pelo facto destas usarem as últimas técnicas de produção em massa.

Apesar de permitirem produzir grandes quantidades de automóveis, as máquinas destes sistemas tinham a desvantagem de serem muito dispendiosas. Ao fazer com que as máquinas funcionassem da forma mais rápida e eficiente possível, as empresas americanas conseguiam produzir elevados volumes de automóveis a um custo baixo, o que se traduzia igualmente em produtos baratos e padronizados.

O mercado automóvel no Japão não era o suficientemente grande para as empresas como a Toyota aproveitarem as economias de escala. A sua economia estava de rastos e o capital para grandes investimentos era escasso, mas a verdade é que as empresas japonesas tinham de dar uma resposta face à forte pressão concorrencial que estavam a sentir das empresas de produção em massa.

Atentos ao que se passava em meados do século 30 e 40 (sobretudo no período pós 2ª Guerra Mundial), Taiichi Ohno, Shigeo Shingo e outros trabalhadores da Toyota começaram a estudar os processo de produção em massa e visitaram as fábricas americanas para compreenderem o funcionamento de todo o sistema.

Estes trabalhadores da Toyota perceberam as vantagens do sistema fordiano, mas também identificaram alguns problemas. Uma das principais limitações era a dificuldade (ou mesmo impossibilidade) de gerar variedade. As linhas de montagem não eram, por natureza, sistemas flexíveis que permitissem a qualquer momento sofrer alterações. Estavam concebidas para gerarem pouca variedade e não estavam preparadas para grandes especificações de produto. Como dizia Henry Ford numa famosa citação sua, "any customer can have a car painted in any color he wants, as long as it is black".

Era muito complicado competir com este sistema de produção em mercados onde os clientes davam preferência à customização dos produtos e a uma produção mais flexível. E a verdade é que os mercados estavam (e estão) cada vez mais exigentes sobre a qualidade e personalização dos produtos, algo que o sistema de Ford não permitia dar resposta.

Por outro lado, o sistema fordiano tinha grandes problemas no que toca à qualidade dos produtos. Em todos os estágios da produção, os produtos eram fabricados em lotes grandes para garantir a máxima utilização dos equipamentos. O problema é que quando ocorriam defeitos eles só eram detetados numa altura em que vários produtos com o mesmo defeito já tinham sido fabricados. O problema tornava-se ainda mais crítico quando os defeitos se propagavam para jusante da cadeia de aprovisionamento, isto é, à medida que nos aproximamos do cliente final.

Em muitos casos, as fábricas alocavam trabalhadores ao fim da linha de montagem que eram responsáveis pela reparação de carros novos, acabados de serem produzidos. Estas reparações representavam um grande desperdício em tempo e recursos utilizados, e não deviam sequer ocorrer caso não existissem defeitos na produção.

Com base nas limitações do sistema fordiano, começou a ser desenvolvido na Toyota uma nova abordagem de produção que viria a ter o nome de Lean Manufacturing ou Sistema de Produção da Toyota. Este novo modelo assentava em vários princípios mas a sua principal característica era a redução do desperdícios associado às atividades das empresas.


Orientação para a Eliminação do Desperdício

A abordagem lean defende que qualquer atividade que não gera valor é um desperdício, e como tal, deve ser eliminada. Quando falamos de "desperdícios" não estamos apenas a falar de produtos com defeitos e de má qualidade, mas sim de qualquer atividade que em nada contribui para a criação de valor para o cliente. Por exemplo, em muitos casos as empresas desenvolvem produtos de elevada qualidade e inovadores mas que o mercado não necessita.

Este desalinhamento entre o desenvolvimento de produto da empresa e as necessidades do mercado é considerado um desperdício e é um problema organizacional recorrente, sobretudo nas startups (para mais informações sobre este tópico, leia o meu artigo sobre Lean Startup).

Outro exemplo comum de desperdício (segundo esta abordagem) é o inventário ou stock, um tema que não é consensual entre os estudiosos da gestão de operações. Tipicamente, a gestão de stocks pode ser analisada através de duas abordagens: a abordagem tradicional e a abordagem lean.

Na abordagem tradicional, cada fase do processo coloca o seu output num inventário que amortece a próxima fase. A próxima etapa irá ter outputs a partir deste inventário, irá processá-los e depois passa-os para o próximo inventário, tornando cada fase relativamente independente. Isto é, se por exemplo a fase A parar de funcionar, a fase B pode continuar a operar porque tem inventário para processar.

Por outras palavras, quanto maior o inventário de segurança, maior o grau de independência entre as fases. Contudo, a independência é contrabalançada por maiores stocks e tempos de processamento mais baixos (visto que os itens à espera de serem processados vão passar algum tempo em inventários de segurança).

O problema desta abordagem é que quando um problema ocorre numa determinada fase o mesmo não será imediatamente aparente noutras partes do sistema e a responsabilidade em resolver esse problema será centrada nas pessoas dessa fase, prevenindo que as consequências do problema se propaguem a todo o sistema.

Na abordagem lean, os itens são processados e passam diretamente para a próxima fase para continuar o processamento. Caso exista um problema na fase A o processo é imediatamente interrompido e a fase B irá ter conhecimento disso, e depois a fase C. A responsabilidade de resolver o problema não é apenas da fase A, mas sim de todos, melhorando as hipóteses do problema ser resolvido. Parar o processo quando são detetados erros em alguma das suas fases é uma forma de evitar que os mesmos se propaguem. Tal como referia Taiichi Ohno no seu famoso paradoxo, "parem a produção para que a produção nunca tenha de parar".

De facto, os seguidores do pensamento lean acreditam que os inventários são um desperdício na medida em que representam um "manto" que dificulta a tarefa da gestão em identificar alguns dos principais problemas ao nível operacional. Se esse inventário não existisse os problemas eram identificados com maior facilidade, evitando que eles se propagassem ao longo de todo o processo.

O inventário é apenas mais um exemplo de desperdício. Entre outros, regista-se o movimento desnecessário de pessoas ou produtos entre processos, a produção de quantidades superiores à procura, as atividades de reparação de defeitos (que mais uma vez, não deviam de existir), tempos de espera elevados entre etapas, etc. Na metodologia lean, o caminho é traçado rumo à eliminação de todas estas ineficiências ou desperdícios que em nada contribuem para o progresso e sustentabilidade da empresa.


Lotes Pequenos e Just-In-Time

No núcleo da abordagem lean está a lógica de just-in-time (JIT). A noção de just-in-time está associada ao método pull da gestão de stocks, que é caracterizado pela compra de materiais e pela produção e distribuição de produtos apenas quando necessário, minimizando a necessidade de stock e recursos. No fim, o foco é evitar produzir mais do que o necessário e entregar aquilo que o cliente realmente quer na altura certa.

Ao invés do modelo de produção em massa, que aposta em grandes máquinas especializadas que conseguem produzir milhares de peças de uma só vez, as empresas como a Toyota que adotam as metodologias lean utilizam máquinas mais pequenas que permitam produzir uma maior variedade de peças em lotes pequenos.

Os lotes pequenos têm a vantagem de não só permitir a fluidez e eficiência do fluxo de produção como também monitorizar a qualidade e corrigir os defeitos à medida que o processo evolui (reduzindo a probabilidade de qualidade defeituosa em lotes futuros). É por esta razão que em muitos casos a abordagem ficou conhecida como sincronização lean.

A sincronização requer, contudo, uma configuração precisa das operações: ao contrário da produção em massa, que se foca sobretudo na redução de custos e na produção em grandes volumes, a produção lean dá resposta a objetivos de qualidade, rapidez na entrega, fiabilidade e baixo custo.


Kaizen

Como vimos anteriormente, o foco na qualidade dos produtos e serviços e a redução do desperdício são duas metas fundamentais da abordagem lean. Para estas metas poderem ser levadas a cabo as empresas lean tem por permissa a noção de kaizen, que espelha uma cultura de melhoria e envolvimento contínua, onde todos os trabalhadores são estimulados a contribuírem para o desenvolvimento da organização.

Na sua essência, a abordagem lean fomenta a resolução de problemas baseada em equipas, o enriquecimento e rotação de tarefas e a polivalência. É um dos seus objetivos fornecer orientações que abrangem todos e todos os processos da organização, e é por isso que o envolvimento dos funcionários é essencial.

Através do envolvimento de todos é possível conseguir pequenas melhorias incrementais ao longo do tempo que incentivam não só a motivação dos próprios trabalhadores como o desempenho global da organização.

Saliento a importância de olharmos para o kaizen não como um simples conjunto de práticas que fomentam o envolvimento dos colaboradores, mas sobretudo como a criação progressiva de uma cultura de melhoria e envolvimento de todos, onde os trabalhadores são estimulados a dar sugestões e a contribuir para a evolução da empresa.

Aprender através do Pensamento Lean

Neste artigo, falei-vos de três modelos de configuração da produção e operações: fabrico artesanal, produção em massa e, com mais detalhe, abordagem lean. Consoante os mercados, as indústrias e o contexto atual, certos modelos são preferíveis a outros.

Focando a produção lean, que constitui o alvo principal deste artigo, gostava de destacar alguns pontos que penso serem bons indicadores para a forma como as empresas podem conseguir uma organização mais eficaz e sustentável das suas operações.

Em primeiro lugar, saliento como principal contributo desta abordagem a constante focalização na redução do desperdício. Muitas vezes, sem darem quase conta, as empresas incorrem em grandes eficiências ao nível da alocação de recursos. Em alguns casos, são desenvolvidas atividades que em nada contribuem para o produto final. Noutros, podem existir atividades com défice de recursos e outras que acumulam inventário sem qualquer necessidade.

Isto é um ponto fundamental para qualquer empresa, em qualquer indústria ou mercado. Perceber o conjunto de recursos e atividades imprescindíveis para o desenvolvimento do produto é uma competência que qualquer organização tem de desenvolver.

Em segundo lugar, o pensamento lean leva-nos a olhar para o rigor que os mercados de hoje têm. O cliente, esteja onde estiver, é uma pessoa ou empresa cada vez mais exigente na qualidade dos produtos e serviços que pretende. Adicionalmente, o cliente tipicamente gosta de flexibilidade e variedade nas suas possibilidades de consumo. Através do envolvimento de todos, da mudança contínua e do foco no mercado, as empresas lean podem conseguir uma melhor resposta à mudança nas preferências dos clientes.