Competências de Absorção na Formação de Novos Negócios - Uma Perspetiva de Rede

Introdução 

Nas últimas décadas, a literatura tem salientado a importância dos relacionamentos de negócio e das redes para o desempenho das empresas (e.g. Easton, 1992; Ford et al., 2003; Gadde et al., 2003; Håkansson & Snehota, 1995; Thorelli, 1986). Em vez de trocas pontuais entre empresas anónimas, tem havido um interesse crescente em investigar os processos de troca associados a interações continuadas entre empresas (Ford et al., 2010), em particular, no âmbito do Industrial Marketing and Purchasing Group (IMP Group). 

Dentro desta perspetiva, uma das áreas que tem vindo a merecer uma atenção crescente é a formação de novos negócios, com particular destaque para a inserção do novo negócio na rede através da formação de relacionamentos com outros atores (Aaboen et al., 2011; Ciabuschi & Perna, 2008; Snehota, 2011). Tendo por base esta abordagem, o objetivo do presente artigo é avaliar em que medida o processo de inserção por parte de um novo negócio na rede de relacionamentos leva ao desenvolvimento de competências quer para o ator focal quer para os atores com quem o novo negócio vai interagindo ao longo do tempo. 

O foco do estudo são os processos de aprendizagem e desenvolvimento de competências, ilustrados através dos conceitos de competências diretas e indiretas (Loasby, 1998) e competências de absorção (Cohen & Levinthal, 1990). 

Revisão de Literatura 

A utilização da abordagem de redes e relacionamentos de negócio para explicar as interações entre as empresas e as dinâmicas associadas a essas interações tem vindo a abranger diferentes áreas do mundo empresarial, uma das quais a formação de novos negócios. Vários autores procuram explicar este fenómeno num contexto de rede, o que tem levado ao surgimento de vários trabalhos nesta área. Em vez de se considerar a entrada de um novo negócio num mercado anónimo, a formação de um novo negócio pode ser vista como um processo de inserção numa rede pré-existente. 

Isto significa que esse processo depende, em maior ou menor grau, de outros atores com quem podem ser estabelecidos relacionamentos. Mais especificamente, o processo de inserção pode ser, em grande medida, um processo interativo e dinâmico envolvendo o desenvolvimento de competências distribuídas numa rede focal, i.e., não só ao nível do novo negócio mas envolvendo outras empresas ativas na inserção do novo negócio.

1. Redes de negócio 

Na sua forma mais abstrata uma rede é uma estrutura composta por um conjunto de nós que estão relacionados uns com os outros através de ligações específicas (Håkansson & Ford, 2002). Fazendo uma analogia a esta perspetiva, Ford et al. (2003, p.18) afirmam que os mercados industriais podem ser vistos como secções de uma rede onde os nós são as unidades de negócio e as ligações entre estas correspondem aos relacionamentos. Consequentemente, a rede de negócios consiste num conjunto de dois ou mais relacionamentos conectados entre si (Anderson & Narus, 2009, p. 28), de tal forma que aquilo que ocorre num relacionamento influencia o conteúdo e desenvolvimento de outros (Håkansson & Snehota, 1995; Snehota, 2011). 

Em vez de se olhar os mercados como conjuntos de transações isoladas, os mercados como redes são resultado de interações continuadas, geralmente complexas, entre empresas ao longo do tempo. Como existem interdependências diretas e indiretas entre relacionamentos, nenhum relacionamento pode ser devidamente compreendido sem referência a outros relacionamentos (Ford et al., 2003, p.18). Além disso, o desempenho de uma empresa torna-se dependente não só de como esta interage com as empresas no âmbito de relacionamentos diretos mas também de relacionamentos indiretos entre as contrapartes e outros atores na rede (Håkansson & Snehota, 2006). Relativamente aos seus elementos, as redes de negócio englobam atores (indivíduos, grupos ou organizações), que são responsáveis pela execução das atividades e pelo uso de recursos (Easton, 1992). As atividades consomem recursos e evoluem à medida que as competências do ator são desenvolvidas, e os recursos limitam o âmbito das atividades que o ator pode prosseguir (Håkansson & Snehota, 1995, p.35). 

Assim, as interdependências entre as dimensões levam a que uma mudança numa delas possa implicar alterações nas restantes (Nyström et al., 2008). Por outro lado, os relacionamentos constituem, em si mesmo, um recurso na medida em que permitem aceder a recursos de outros atores e até mesmo criar novos recursos (Ford et al., 2003, p.24). Gadde et al. (2003) afirmam mesmo que os relacionamentos de uma empresa são recursos estratégicos pois permitem a combinação de recursos de várias organizações e a ligação da empresa às restantes secções da rede da qual faz parte. 

2. Formação de Novos Negócios em Contexto de Rede

O estudo da formação de novos negócios tem despertado, nos últimos anos, o interesse de vários autores que procuram não só explorar as dimensões deste fenómeno como também enquadrá-lo numa perspetiva de redes (Aaboen et al., 2011; Ciabuschi & Perna, 2008; Hormiga et al., 2011; Snehota, 2011). Snehota (2011) destaca cinco temas chave na concetualização da formação de novos negócios numa perspetiva de redes: (i) interdependência entre negócios; (ii) delimitação da fronteira do negócio; (iii) organização em redes de negócio; (iv) interações nos relacionamentos e (v) ator como “interactor”. 

Cada negócio existe num contexto de interdependências entre recursos, atividades e atores na rede (McLoughlin & Horan, 2000). Isso significa, por um lado, que as suas ações têm efeitos sobre a rede e que, por outro lado, as mudanças que ocorrem no contexto específico afetam o próprio negócio (Snehota, 2011). Tendo em conta que todos os negócios têm a necessidade de estabelecer algum tipo de relacionamento, e que os mesmos são influenciados pelas atividades e recursos de outras organizações (Snehota, 2011), podem gerar-se interdependências específicas entre as partes. A delimitação da fronteira do negócio é importante para a identificação dos elementos relevantes do mesmo e para a construção da perceção que os parceiros retêm do negócio. 

Esta perceção, relativa às características, capacidades e potencial do negócio, tem impacto no seu desempenho. Numa perspetiva de redes, as fronteiras do novo negócio estão em contínua redefinição à medida que o contexto em que este opera se vai alterando. Assim, o novo negócio, ao longo do tempo, necessita de ir definindo as suas fronteiras de modo a incluir os elementos que são percebidos como fundamentais para o seu desempenho e potencial de desenvolvimento. Este processo não depende apenas do novo negócio; trata-se de um processo de negociação, construção de identidade e delimitação de fronteiras envolvendo as perceções, interesses e expectativas das contrapartes (Snehota, 2011). 

Relativamente à organização em redes, o modo como um negócio desenvolve os seus relacionamentos tem impacto na organização do contexto de rede e a organização do contexto de rede condiciona aquilo que a organização pode fazer (Snehota, 2011; Easton & Lundgren, 1992). Em geral, os relacionamentos constituem uma fonte tanto de mudança como de estabilidade para a estrutura de rede (Håkansson & Snehota, 1995, p.34). Este efeito organizacional é relevante para o desenvolvimento de novos negócios, devido, sobretudo, a duas razões. A primeira é que a formação de um novo negócio não pode ser isolada do seu contexto e a segunda é que a análise desse negócio deve incluir a dimensão temporal na medida em que afeta outros negócios ao longo do tempo (Snehota, 2011). 

Quanto às interações nos relacionamentos, elas permitem combinar recursos, configurar atividades e desenvolver ligações formais e informais entre atores (Snehota, 2011). Além disso, através das interações nos relacionamentos, as empresas confrontam problemas, propõem e testam soluções e, em simultâneo, desenvolvem a sua identidade (Håkansson & Snehota, 2006). Por fim, na medida em que a identidade é uma entidade variável definida pelas contrapartes, o ator pode ser encarado como um interactor. Para Snehota (2011), um ator é assim designado tendo em conta que a sua conduta leva a comportamentos de ação e reação por parte de outros. A sua autonomia é limitada uma vez que os outros atores com quem interage exercem algum controlo sobre as suas ações e resultados (Snehota, 2011). 

Além de Snehota (2011), existem diversos autores que têm conduzido estudos empíricos, procurando explorar vários aspetos da formação de novos negócios no âmbito do quadro concetual das redes. Hormiga et al. (2011) procuraram analisar o impacto de um conjunto de ativos intangíveis de cariz relacional no sucesso inicial das start-ups. Os ativos escolhidos foram os relacionamentos com fornecedores e clientes, o apoio recebido através de redes informais (parceiros, família e amigos), a reputação da organização, as ligações e conectividades externas, a localização do negócio e a sua imagem física. 

Foi recolhida uma amostra de 130 empresas e efetuaram-se questionários aos seus proprietários sobre cada um dos ativos. Os autores concluíram que a reputação que a startup consegue criar, o apoio recebido de familiares, amigos e parceiros e as decisões iniciais sobre a localização do negócio são elementos cruciais para o sucesso da nova empresa. Num estudo de caso efetuado a uma empresa do setor automóvel, Ciabuschi et al. (2012) investigaram o processo de formação de um novo negócio à luz da combinação de recursos entre várias empresas. Os autores obtiveram três grandes conclusões. 

A primeira salienta que o desenvolvimento do novo negócio não depende exclusivamente da empresa emergente, pelo que o investigador não deve limitar a sua atenção apenas ao novo negócio e englobar a rede de relacionamentos conectados e os seus atores, atividades e recursos. A segunda refere que a formação de um novo negócio é um processo dinâmico, uma vez que a combinação de recursos leva à criação e desenvolvimento de outros. Por fim, as oportunidades proporcionadas pelo novo negócio são descobertas e exploradas em interação e ação conjunta com outros atores, e por isso a formação de um novo negócio é vista como uma ação coletiva. 

Rocca & Perna (2014) concentraram-se no processo de desenvolvimento dos primeiros relacionamentos de negócio de uma nova empresa. O foco de investigação foi a compreensão das questões chave associadas à aquisição de uma posição na rede por parte da organização que pretende entrar. Como tal, efetuaram um estudo de caso exploratório a uma empresa italiana do setor automóvel que pretendia entrar numa rede existente com o intuito de vender os seus carros no mercado italiano. Os autores destacaram que, para uma empresa garantir a inserção na rede, é necessário, por um lado, assegurar o desenvolvimento dos relacionamentos chave, e por outro, que a nova empresa seja aceite como parceira e adquira uma identidade e estatuto na rede. 

O caso estudado permitiu também identificar dois aspetos a ter em consideração na incorporação inicial do novo negócio na rede. O primeiro é a imprevisibilidade no desenvolvimento de novos relacionamentos, uma vez que existem aspetos associados aos mesmos que não podem ser antecipados. O segundo é o facto do processo de aquisição da posição na rede nunca estar terminado, nem ter um começo ou fim definidos. 

Aaboen et al. (2011) estudaram também o desenvolvimento dos primeiros relacionamentos com clientes por parte de start-ups, mas tendo por base o modelo de interação de recursos de Håkansson & Waluszewski (2002), apresentado na Figura I, que engloba quatro grandes dimensões: produtos, infraestruturas de produção, unidades de negócio e relacionamentos de negócio. O foco dos autores foi direcionado às ligações entre estas dimensões na análise do modo como as start-ups desenvolvem os seus recursos em interação com os seus primeiros clientes. Foram entrevistadas dez start-ups e recolheu-se informação adicional sobre as empresas e respetivos clientes a partir da Internet. 

Os autores chegaram à 8 conclusão da existência de três processos fundamentais para o desenvolvimento dos primeiros relacionamentos com clientes: “fitting in”, “adding to” e “networking”. O processo de fitting in está relacionado com os ajustamentos aos interfaces de recursos que ocorrem entre as várias dimensões, por exemplo, entre as infraestruturas de produção das duas empresas ou entre a unidade de negócios da start-up e as infraestruturas de produção do cliente. O processo de adding to diz respeito ao facto da interação de recursos adicionar novas características aos produtos dos clientes das start-ups. Por fim, o processo de networking explica-se na medida em que o relacionamento estabelecido com o primeiro cliente e/ou parceiro influencia, direta ou indiretamente, a conexão a outros relacionamentos, fortalecendo a posição da start-up.

Esta literatura tende a enfatizar as dinâmicas de inserção do novo negócio considerando várias dimensões (ver Tabela I). Em geral, e segundo Rocca & Perna (2014), o processo de inserção na rede existente ocorre através do desenvolvimento de relacionamentos de negócio com diferentes parceiros na rede, e como tal, não é um fenómeno que dependa exclusivamente do ator focal. Esta noção de que os negócios coevoluem com a sua rede de negócios adjacente (Snehota, 2011) sugere o interesse em considerar o processo de inserção à luz do teste e desenvolvimento de competências tanto do novo negócio como das contrapartes ao longo do tempo.

3. Competências de Absorção na Rede 

Nenhuma empresa dispõe por si só das competências necessárias para satisfazer os requisitos ou problemas de outras organizações, dependendo por isso das competências de outras empresas como os fornecedores, clientes e até os próprios concorrentes (Ford et al., 2002). No caso das start-ups, como as empresas são novas no negócio, o acesso a fontes externas pode ser ainda mais relevante (Ciabuschi & Perna, 2008), sentindo estas a necessidade de estabelecer relacionamentos mais ou menos contínuos com outros negócios, através dos quais são obtidos os recursos necessários para a posterior satisfação do cliente (Snehota, 2011). 

Hormiga et al. (2011) destacam mesmo que o uso que as start-ups fazem dos seus recursos e competências nos seus primeiros anos de existência vai condicionar, em grande medida, as suas possibilidades de sucesso futuro. O processo de desenvolvimento de competências ocorre em redes de relacionamentos formais e informais com diferentes tipos de atores, entre os quais fornecedores, clientes, centros de investigação e entidades educativas (Bångens & Araujo, 2002). O acesso a competências externas e a sua posterior integração na base de conhecimentos da empresa estão muitas vezes associados ao conceito de competências ou capacidade de absorção (Cohen & Levinthal, 1990). 

Para estes autores, as competências de absorção traduzem “the ability of a firm to recognize the value of new, external information, assimilate it, and apply it to commercial ends” (Cohen & Levinthal, 1990, p.128). Posteriormente, surgiram outros autores que vieram a mostrar que o conceito de competências de absorção englobava um caráter mais dinâmico, complexo e multidimensional do que aquele que tinha sido inicialmente proposto por Cohen & Levinthal (1990). Segundo Zahra & George (2002), o conceito de competências de absorção envolve quatro grandes dimensões: aquisição, assimilação, transformação e exploração. A aquisição e assimilação formam a capacidade de absorção potencial, enquanto a transformação e exploração constituem a capacidade de absorção realizada. 

Lane et al. (2006), com base numa extensa investigação a mais de 200 papers sobre capacidades de absorção, salientam também as inúmeras dimensões subjacentes ao conceito e a necessidade de adotar uma perspetiva mais processual relativamente ao mesmo. Na medida em que a definição proposta inicialmente por Cohen & Levinthal (1990) é centrada exclusivamente na empresa focal (Lane et al., 2006), parece ser relevante assumir que, numa perspetiva de redes, as competências de absorção de uma organização são construídas em interação com outras empresas. Segundo Araujo et al. (2003), e com base em Potts (2001), “absorptive capacity should not be equated with a simple sender-receiver model, but with a more dynamic notion of how interaction processes lead firms to create, extend or destruct connections between dissimilar but related sets of capabilities” (Araujo et al., 2003, p.1266). 

Esta perspetiva caracteriza as empresas como conjuntos de competências diretas e indiretas (Loasby, 1998). As competências diretas são aquelas que uma empresa necessita para levar a cabo as suas atividades produtivas e as competências indiretas são o conjunto de capacidades necessárias na interação com clientes, fornecedores e outros atores externos (Araujo et al., 2003). Neste quadro, o desenvolvimento das competências da organização não ocorre de forma isolada mas sim no contexto de um conjunto de relacionamentos com diferentes atores (Araujo et al., 2003), o que permite verificar a estreita ligação entre a aprendizagem organizacional e os processos de networking (Håkansson et al., 1999). Esta perspetiva é consistente com a noção de que o conhecimento se encontra cada vez mais disperso por várias organizações (Möller & Svahn, 2003) e que o desenvolvimento das competências de cada empresa está hoje mais dependente do conhecimento adquirido externamente (Lane & Lubatkin, 1998). 

Desta forma, as empresas sentem a necessidade de alargar o seu âmbito de relacionamentos e tentar fazer uso de várias fontes de conhecimento (Tidd et al., 2005, p.52). Assim, tal como mencionado por Araujo et al. (2003), o acesso a competências externas exige o seu próprio conjunto de competências e pode incluir posturas ativas de influenciar o desenvolvimento de competências de outras partes. As competências indiretas, subjacentes a esta perspetiva, têm consequências importantes sobre a forma como as empresas podem especializar-se e desenvolver competências diretas (Araujo et al., 2003). Neste quadro, a mobilização e coordenação de atividades e recursos de outros atores constituem em si importantes competências das empresas (Möller & Halinen, 1999), podendo envolver relacionamentos económicos e não económicos (Castro & Mota, 2009). 

Em síntese, a aprendizagem não é um fenómeno puramente centrado numa empresa e está parcialmente dependente da distribuição de competências num sistema mais amplo no qual a empresa está incorporada (Bångens & Araujo, 2002). Pode acontecer que, nalguns casos, um determinado ator não tenha a capacidade de aprender diretamente, mas consiga mobilizar outros atores com os quais possui algum tipo de relacionamento e que são mais capazes de lidar com um determinado problema, procurando soluções em conjunto. 

No contexto da literatura sobre formação de novos negócios, esta abordagem sugere que o novo negócio vai efetuando a sua inserção na rede através de relacionamentos que permitem não apenas o acesso a competências existentes, mas também abrem a possibilidade de outros atores 1) desenvolverem novas competências ou de 2) o fazerem em conjunto. Nestes casos, as competências de absorção (como o reconhecimento, assimilação e aplicação a fins comerciais de nova informação) ao envolverem uma atuação combinada de várias empresas, em particular na sua exploração (Zahra & George, 2002), adquirem uma natureza distribuída. 

Por outras palavras, em vez de se encarar um novo negócio como um ator isolado a criar competências de absorção ao longo do tempo, os processos de reconhecimento, assimilação e aplicação de novas competências a fins comerciais pode envolver mudanças nas competências diretas e indiretas tanto do novo negócio como de outras empresas na rede. Atendendo a que, em termos genéricos, o valor de um recurso depende da forma como este é usado e combinado com outros (Aaboen et al., 2011), as competências de absorção de várias organizações conectadas residem tanto em cada uma das empresas como nas competências indiretas que as ligam.

4. Síntese e Propósito de Investigação 

No contexto da formação de um novo negócio, uma das questões mais relevantes é o desenvolvimento de competências (diretas) por parte do negócio emergente. Tendo por base a perspetiva de redes e relacionamentos entre empresas será de esperar que o processo de inserção do novo negócio na rede existente reflete e influencia a rede de competências em que se vai dando o processo de inserção. Numa lógica de networking, parece assim ser relevante enquadrar as competências de absorção do novo negócio como um processo de co-criação entre várias organizações. 

Neste sentido, o propósito da presente investigação é avaliar em que medida o processo de inserção por parte de um novo negócio leva ao desenvolvimento de competências diretas e indiretas dos atores com quem ele interage. Este estudo tem por base o conceito de competências de absorção no contexto de relacionamentos entre empresas.

Estudo de Caso – Almadesign

1. Almadesign – Inovar através do Design 

A Almadesign é uma empresa portuguesa de design industrial fundada em 1997 pelo seu atual CEO, José Rui Marcelino. A empresa dedica a sua atividade à conceção de novos produtos e à gestão do design em três áreas: transportes (core business), produtos e interiores. O crescimento da Almadesign ao longo dos anos é marcado pelos diversos projetos onde a empresa está inserida, desenvolvidos em conjunto com várias organizações, nacionais e internacionais. Nos projetos realizados, a empresa está presente 18 na totalidade do ciclo de desenvolvimento do produto (CDP), desde as pesquisas de mercado e geração de conceitos até ao acompanhamento da produção e comercialização no mercado, tal como se observa na Figura III.

Nos transportes, a Almadesign está presente nos setores rodoviário, ferroviário e aeronáutico, onde desenvolve diversos projetos em conjunto com outras empresas, todos eles associados a produtos bastante complexos em termos tecnológicos e que requerem uma integração muito detalhada de vários sistemas, componentes e competências. A empresa está também inserida em diversas redes de cooperação, onde se destacam a PRIA – Portuguese Railway Industry Association, a COTEC Portugal – Associação Empresarial para a Inovação, e a PEMAS – Portuguese Aerospace Industry Association. 

Os projetos onde a Almadesign tem estado presente podem ser divididos em duas categorias, consoante o seu fim. Por um lado, existem projetos como o ENIGMA (1998) e o WINNER (2003) que têm a finalidade de oferecer uma solução para ser produzida e entregue ao cliente o mais breve possível, com um prazo e orçamento previamente definidos. Por outro lado, ocorrem projetos como o LIFE (2011) que são mais longos e complexos, focados na obtenção de novas competências e na procura de novos caminhos e possibilidades. 

Estes últimos são fundamentalmente projetos de I&D (Investigação e Desenvolvimento) que não estão tão condicionados à necessidade de terem de entrar rapidamente em produção, o que permite ter mais tempo para estimular a cooperação entre as partes, a criatividade e a inovação. A empresa está sediada em Paço de Arcos e em 2011 passou a dispor de um escritório no Parque Tecnológico de Óbidos, dedicado aos projetos de I&D. 

2. Processo de formação e desenvolvimento da Almadesign - O Início

O design de transportes despertou desde muito cedo o interesse de Rui Marcelino, atual CEO da Almadesign, o que levaria a que aos 14 anos entrasse em contacto com a Pininfarina a pedir ajuda para tornar-se um designer de automóveis. Viajou depois para Milão onde tirou um mestrado em Design de Transportes e posteriormente regressou a Portugal para dar início à sua paixão. 

Em 1996, Rui Marcelino apresentou-se como freelancer à Salvador Caetano , que se preparava para festejar o seu 50º aniversário. No seu portfólio de projetos, a Salvador Caetano ambicionava renovar um dos seus autocarros existentes, já em circulação há vários anos e que necessitava de algumas modificações e atualizações. A empresa pretendia também iniciar um processo de padronização e modularização dos seus autocarros, de forma a conseguir escalar a produção, simplificar processos e garantir a construção e preservação de uma forte imagem de marca. 

Por outro lado, com os avanços que se verificaram na indústria (nomeadamente em termos dos grupos óticos e dos revestimentos para bancos e pisos), e com o aumento da concorrência e exigência dos consumidores, a Salvador Caetano sabia da necessidade de rejuvenescer o modelo atual através da aplicação de novas tecnologias. Após algumas conversações com Rui Marcelino, foi-lhe apresentado o projeto e atribuída a tarefa do design deste novo modelo, um papel que colocava uma grande responsabilidade no designer português, que até à data nunca tinha feito algo desta complexidade. 

Nos primeiros meses do projeto, Rui Marcelino trabalhou sozinho, mas com o acumular de tarefas percebeu rapidamente que precisava de ajuda. Estava dado o pontapé de saída para a criação da Almadesign, em 1997, juntamente com mais dois sócios. Foi formada uma equipa de projeto com membros de ambas as empresas e, em conjunto com a Salvador Caetano, iniciou-se a atualização para um novo modelo, com novas tecnologias e componentes mais sofisticados. O projeto viria a chamar-se de ENIGMA. 

A Almadesign ficou responsável pelo desenho de componentes isolados, como os pneus, os faróis e os bancos do autocarro. A Salvador Caetano, para além de supervisionar e coordenar o projeto, geria a integração de todos estes componentes num único sistema, garantindo a sua convergência e correto funcionamento. Neste aspeto, a Almadesign teve um papel pouco interventivo devido à sua inexperiência e à elevada complexidade associada aos interfaces. A mobilização dos parceiros para o projeto foi feita em grande parte pela Salvador Caetano, sobretudo por já trabalhar no setor há vários anos e ter relacionamentos de confiança com várias empresas. 

Ao longo do projeto, para além das habituais reuniões de acompanhamento, realizaram-se visitas às instalações dos fornecedores do cliente, mas sempre em conjunto com o próprio cliente. Em alguns produtos (como no caso dos faróis), após o desenho estar finalizado (cumprindo a legislação e dando uma imagem nova), a Almadesign visitava fábricas de componentes para automóveis para ajudar a orçamentar o produto. As visitas eram feitas em conjunto com o cliente, no entanto, com a tecnologia disponível em 1997, não foi possível fazer um grupo ótico dedicado para a escala de produção que estava prevista. 

A solução foi comprar faróis do mercado e fazer o agrupamento de forma diferente ao estipulado inicialmente. Esta situação era extensível a outros produtos que vieram a ser incorporados no modelo final. A autonomia e envolvimento da Almadesign eram baixas, mas à medida que o projeto foi avançando notou-se uma evolução positiva e gradual nestes dois aspetos. Ao longo do projeto, a Almadesign aprendeu novas competências de design integrado de componentes, que ainda hoje representam aprendizagens cruciais e um dos principais aspetos diferenciadores das soluções da empresa. 

O relacionamento com a Salvador Caetano permitiu também obter competências de gestão de projetos e uma maior capacidade de mobilização de parceiros. Além disso, devido à proximidade com a Salvador Caetano e com os fornecedores, a Almadesign ganhou vários conhecimentos sobre o setor rodoviário (matérias-primas e componentes, processos produtivos, tendências de mercado, condições de certificação, entre outros). Apesar de ser a mentora do projeto, os processos de aprendizagem também beneficiaram a Salvador Caetano. Ainda que inexperiente, foi a Almadesign que trouxe para o projeto a modelação tridimensional em computador (3D), que em 1997 ainda estava a dar os seus primeiros passos, e onde tudo era feito em 2D. 

A modelação em 3D foi usada no ENIGMA e a Salvador Caetano desenvolveu novas competências nesta área, um aspeto fundamental tendo em conta os avanços que se verificavam nos softwares de modelação. Por outro lado, através de Rui Marcelino e da sua equipa, a Salvador Caetano percebeu a importância do design ao longo do ciclo de desenvolvimento, desde as fases de conceito até ao produto final. Esta situação gerou uma abordagem mais holística e integrada à gestão de projetos por parte da Salvador Caetano, traduzindo-se numa melhor articulação entre design e produção. Hoje em dia, a Salvador Caetano recorre à prototipagem 3D em praticamente todos os seus produtos e aplica o design logo nos estágios iniciais do ciclo de desenvolvimento. 

Em 1998 o projeto estava concluído, e apesar da inexperiência da Almadesign e de alguma falta de confiança da Salvador Caetano, o projeto correu bastante bem, embora não tivesse saído exatamente igual ao que era pretendido. O produto teve um grande impacto no mercado e em 1999 recebeu o Prémio Nacional de Design, atribuído pelo Centro Português de Design. 

3. De enigma a vencedor 

O ENIGMA não foi apenas o primeiro projeto da Almadesign: ele esteve na origem do longo relacionamento que ainda hoje perdura com a Salvador Caetano. Após o sucesso do projeto as duas empresas partiram para outros de menor dimensão, o que exigiu um novo aumento de colaboradores da Almadesign. Nestes pequenos projetos, a Almadesign foi incorporando as suas metodologias de trabalho na Salvador Caetano, tornou-se mais autónoma e como resultado teve contributos mais significativos. Com um relacionamento já relativamente consolidado, surge, em 2002, o próximo grande projeto onde a Almadesign esteve envolvida, chamado WINNER, também em parceria com a Salvador Caetano. 

O projeto era semelhante ao ENIGMA: conceber uma carroçaria de autocarros para um novo modelo, que respondesse às necessidades de mercado e incorporasse as tecnologias mais recentes. No entanto, ao contrário do ENIGMA, o WINNER foi apresentado de raiz pela Almadesign à Salvador Caetano, que prontamente aceitou-o. Visualmente o projeto era semelhante ao ENIGMA, mas em termos tecnológicos houve uma clara evolução, quer em qualidade, quer em complexidade. As competências e tempo disponíveis foram também superiores, permitindo gerar maiores inovações. 

Neste projeto, a Almadesign conseguiu aplicar as competências de design integrado de componentes adquiridas com a Salvador Caetano, e que não faziam parte do portfólio da empresa previamente. Como contava Rui Marcelino na entrevista, “quando se faz design, desenhamos de forma isolada mas sabemos o que é que estamos a integrar, como vai ser feito, como vai ser construído. Essa para mim é a grande diferença entre saber desenhar e fazer design”. A prototipagem rápida que a Almadesign trouxe para o ENIGMA foi continuamente desenvolvida entre as duas empresas e permitiu que no WINNER os grupos óticos, os tabliers, e outros componentes para interiores fossem produzidos para o protótipo recorrendo à modelação 3D, evitando a necessidade de ir ao mercado. Além disso, foi a Almadesign que introduziu o parceiro de prototipagem rápida à Salvador Caetano, reflexo de uma maior confiança entre as empresas. 

Quanto aos produtos que eram comprados no mercado, a Almadesign esteve mais envolvida na dinamização dos processos de compra e aprovisionamento, propondo vários componentes (bocais de ar, botões de emergência, etc.) que já tinha em catálogo e que em 1997 desconhecia por não dominar o setor. A Salvador Caetano já aplicou desde cedo as metodologias de design aprendidas com a Almadesign. O contacto com fornecedores foi constante ao longo do projeto, mas no WINNER a Almadesign teve um maior envolvimento junto dos mesmos e foi responsável pela mobilização de alguns parceiros, uns adquiridos ao longo dos anos e outros que acreditavam agora na empresa. O projeto decorreu novamente sem grandes problemas e em 2003 o autocarro viria a estar 24 concluído, fruto de um relacionamento onde a Almadesign foi muito mais interventiva e onde a confiança depositada pela Salvador Caetano era também maior. 

O modelo viria a ser usado pela Seleção Nacional de Futebol no Euro 2004 (que decorreu em Portugal), dando uma grande visibilidade a ambas as empresas. Em 2005, o WINNER derivou na versão inglesa LEVANTE, que é hoje o autocarro mais usado pelo principal operador de autocarros de turismo de Inglaterra (National Express), algo que nunca tinha sido pensado inicialmente pelas empresas. O surgimento em Inglaterra foi motivado pelas inovações que o autocarro apresentava, sobretudo a capacidade de levar transporte de deficientes e pessoas de mobilidade reduzida a entrar pela porta da frente. O sucesso do LEVANTE foi bastante reconhecido e veio a reforçar as vendas da Salvador Caetano para operadores ingleses. Uma das situações mais curiosas que ocorreram foi a consultoria junto dos fornecedores, que implicava o design prévio dos projetos para que depois os fornecedores pudessem orçamentar. 

Esta situação veio a tornar-se problemática, uma vez que dava a origem a que quando o fornecedor fosse escolhido ele utilizasse a informação de projeto para replicar o modelo e para fazer peças a partir do que lhe foi dado, vendendo depois o produto em feiras, o que remete para a questão da proteção da PI (Propriedade Intelectual). Em 2003, foi apresentado numa feira um protótipo do autocarro WINNER, que era diferente do autocarro de série de 2004, e passado alguns anos, um colaborador de Rui Marcelino contactava-o por telefone referindo que tinha visto um autocarro igual ao WINNER no site de uma empresa chinesa, precisamente igual ao protótipo. 

Isto aconteceu porque o protótipo tinha sido o primeiro “produto” que tinha sido apresentado naquela feira. Foi uma situação caricata mas que, indiretamente, mostrava o sucesso que o produto estava a ter. Posteriormente, o WINNER deu origem a mais duas versões: em 2007 ao WINNER II e em 2011 ao WINNER FACELIFT, modelos mais avançados e com diversas melhorias quando comparados com o modelo original, nomeadamente em termos de desempenho, eficiência, conforto e capacidade. Hoje em dia, o modelo WINNER continua a ser usado por diversos operadores e é um dos principais marcos de sucesso da Salvador Caetano.


4. Uma Nova Etapa e o Surgimento do LIFE

Após o sucesso do ENIGMA e do WINNER, a Almadesign continuou a crescer e foi expandido a sua atividade para outros setores. Nos transportes, a empresa participa noutros projetos dentro do setor automóvel (autocarros para aeroportos, carros elétricos) mas também nos setores aeronáutico e ferroviário. Por outro lado, a Almadesign oferece soluções na área de produtos e interiores (expositores, suportes de comunicação, mesas, cadeiras) e tem uma secção dedicada ao branding (design de logótipos, imagem, apoio no embalamento, catálogos, fotografia de produto).

A expansão para o setor ferroviário deu-se através do projeto iSEAT, muito dinamizado pela Alstom. O projeto consistiu no desenvolvimento de um banco para interiores de comboios utilizando materiais leves e naturais e garantindo o conforto dos passageiros. Em 2009, a ambição da empresa continuava a crescer e o objetivo era entrar no setor aeronáutico, procurando soluções inovadoras e eficientes para interiores de aviões e aeronaves. Para conseguir avançar, a Almadesign falou com várias empresas com quem já tinha trabalhado anteriormente (com provas dadas e em quem podia confiar), mas também empresas que podiam representar uma mais-valia para o projeto. Rui Marcelino falou pessoalmente com a Embraer, que tinha conhecido recentemente numa feira e que já há algum tempo que era um dos parceiros preteridos pela empresa para trabalhar num projeto nesta área, sobretudo pelo seu vasto know-how do setor aeronáutico e pela possibilidade de aceder a outros parceiros e competências.

A Embraer gostou bastante do projeto, viu a experiência que a Almadesign já tinha até ao momento de produtos concretos e, após algumas conversações, aceitou o desafio, ainda que no início houvesse algumas dúvidas por parte da empresa. Para além destas duas empresas, participaram no projeto o INEGI (Instituto de Ciência e Inovação em Engenharia Mecânica e Engenharia Industrial), a Amorim Cork Composites, a Couro Azul, a SET e, com colaborações pontuais, as empresas Sernis e Caiado. A estratégia passava por convergir a experiência, competências e métodos de trabalho dos vários intervenientes e mostrar que existiam razões para atuarem de forma conjunta. A mobilização destes parceiros teve por base o potencial das empresas mas sobretudo os resultados e confiança demonstrados em projetos passados com a Almadesign.

Foi conseguida através de networking informal, considerado por Rui Marcelino como uma “oportunidade para mobilizar empresas”. Segundo o mesmo, “se vir alguém em conferências ou eventos em que participo e onde comentamos o que se estava a passar, e se tive oportunidade de tomar um café ou almoçar com essa pessoa, isso é meio caminho andado para o projeto acontecer”. O projeto que juntava todas estas empresas iniciou-se em 2009 e foi designado de LIFE (Lighter, Integrated, Friendly, Eco-Efficient Aircraft Cabin). Tinha como foco a criação de competências para soluções de interiores aeronáuticos e ao mesmo tempo estimular o desenvolvimento de projetos futuros nesta área, permitindo gerar spin-offs que depois podiam ser integrados noutros sistemas e soluções.

Para além de ser um conceito inovador e revolucionário, a visão das empresas participantes levava em linha de conta a 27 necessidade de utilização de materiais naturais, preservação dos recursos, simplicidade dos interfaces, conforto dos passageiros e articulação funcional de todos os subsistemas e componentes. Para garantir a convergência de interesses foram feitas reuniões entre os vários intervenientes e posteriormente formada uma equipa de desenvolvimento integrado, composta por membros das várias organizações. Pouco tempo depois, o projeto conheceu o seu início.

O primeiro passo foi realizar um conjunto de estudos para identificar tendências de mercado, aplicações de materiais e possibilidades de combinação e integração de novos e antigos componentes. Após um longo processo de investigação, passou-se à fase de desenvolvimento do conceito e montagem do protótipo. Foram realizados testes e ensaios ao longo do projeto para registar o progresso obtido e para detetar melhorias que podiam ser feitas. Por fim, o projeto foi comunicado ao mercado e apresentado em várias feiras. O contributo de cada empresa pode ser observado na Tabela II.

Apesar dos contributos individuais, o trabalho conjunto foi o verdadeiro motor do projeto, permitindo que as empresas partilhassem entre si as suas visões, competências e metodologias de gestão de projeto. A partilha e combinação de conhecimento proveniente de várias empresas, setores e áreas de atividade foi reconhecida por todos os intervenientes e ajudou a moldar uma visão conjunta que sustentava o projeto. Esta diversificação de competências gerou múltiplos processos de aprendizagem entre especialistas que iam desde o fabrico de componentes como o couro, o vidro, os curtumes e a cortiça até processos mais complexos como o fabrico de moldes, revestimentos, a maquinação de estruturas e as representações tridimensionais.

Para além de conhecimentos adicionais, a aplicação cruzada de aprendizagens era também interessante porque possibilitava a criação de flexibilidade nas competências das empresas, permitindo, por exemplo, utilizar competências de revestimento de interiores de automóveis em aeronaves, ou de curtumes do setor ferroviário no aeronáutico. Por fim, devido à estrutura integrada do projeto, os parceiros poderiam, no futuro, beneficiar de soluções específicas para esta área e aplicarem as competências desenvolvidas em conjunto nos seus projetos individuais. 29 A partilha de conhecimento e o acesso aos recursos das empresas participantes exigia, no entanto, a capacidade de gerir os vários interfaces e de integrar as várias competências.

Neste papel, a Almadesign teve um contributo muito importante, sobretudo por já trabalhar há alguns anos com empresas de diferentes áreas. Tal como contava Rui Marcelino, “o designer não é especialista em nada, ele percebe um pouco de tudo”. Neste projeto, a Almadesign aprendeu muito sobre engenharia com a SET, nomeadamente ao nível do processo de produção de moldes. Foram também adquiridas competências adicionais de modelação e representação tridimensional. Além disso, devido à sua inexperiência no setor, a Almadesign aprendeu também vários conhecimentos sobre aeronáutica graças à Embraer.

A SET ficou com conhecimentos adicionais sobre o que é que o design pode fazer por um produto final e como é que o utilizador pode estar no centro do processo. Os conhecimentos da Couro Azul e da Amorim Cork Composites sobre a aplicação de materiais naturais e uso de processos mais ecológicos foram partilhados entre todos os intervenientes, alertando para a importância da sustentabilidade dos recursos. O projeto possibilitou também aceder a redes de fornecedores e outras empresas com quem a Almadesign nunca tinha tido oportunidade de trabalhar. A geração e partilha de conhecimento é extensível aos restantes relacionamentos do projeto, onde qualquer empresa aprendeu e deu a aprender.

Em 2011 o projeto ficou concluído e o resultado final era uma cabine de interior de aviões que podia ser visitada (ver Anexo V). Os bancos, revestidos em couro natural, podem ser ajustados a cada passageiro e têm acesso a um touchscreen transparente com vários tipos de aplicações. O revestimento do teto, pisos e zonas intermédias da cabine foi feito em cortiça e couro e em algumas zonas, os pisos são de madeira. Uma das grandes inovações do projeto são os sistemas de iluminação, que podem ser personalizados (em cor e intensidade de luz) consoante cada passageiro. Isto é possível devido à 30 implementação de vários sensores ao longo da cabine, bem como a utilização de fibra ótica e tecnologia LED (Light-Emitting Diode).

A cabine dispõe também de janelas de grande dimensão, compostas por materiais pouco opacos que garantem a passagem de luz natural (LIFE Project, 2011). Uma das grandes diferenças do LIFE comparativamente com outros projetos era não ser um projeto à base de imagens tridimensionais, mas sim uma mock-up à escala real que podia ser visitada e ter a perfeita sensação do ambiente. Estes ambientes conseguiam ser simulados graças às competências ganhas ao longo dos anos nos interiores de automóveis, provando mais uma vez a importância da migração de competências. A representação ao vivo foi importante não só para mostrar o conceito em feiras e apresentações mas também porque, devido à complexidade do projeto, muitas pessoas e empresas não acreditavam que era possível conceber um projeto tão ambicioso e exigente.

O projeto decorreu bastante bem e em 2011 as empresas candidataram-se ao Crystal Cabin Award – um prémio de interiores de aviões – na parte de conceitos de futuro. As esperanças de vitória eram poucas, sobretudo porque entre os participantes estavam empresas como a Boeing, a Zodiac e a Airbus. No entanto, como não existem vencedores antecipados, o LIFE viria mesmo a ganhar o 1º prémio.


Análise Conclusiva

Neste estudo sugeriu-se que as competências de absorção de uma empresa existem no contexto da rede de relacionamentos em que está inserida. No quadro específico da formação de novos negócios, sugeriu-se que as competências diretas e indiretas das empresas na rede e do novo negócio vão mudando à medida que interagem ao longo do tempo.

O principal objetivo desta investigação foi, por isso, avaliar em que medida a 31 inserção de um novo negócio na rede de relacionamentos leva ao desenvolvimento de competências diretas e indiretas dos atores com que ele interage. Tendo em mente a exposição do caso, pode-se afirmar que o processo de inserção gradual da Almadesign é ilustrativo da relevância dos processos de desenvolvimento de competências diretas e indiretas não apenas para o ator focal (Almadesign) mas também para alguns atores específicos com os quais foi interagindo ao longo do tempo.

De facto, no que diz respeito às competências de absorção subjacentes à conceção, desenvolvimento e implementação dos projetos estudados, elas envolveram várias empresas num processo conjunto de descoberta, criação e reconfiguração de competências na rede. Em seguida, procura-se fundamentar esta conclusão. Relativamente aos projetos ENIGMA e WINNER, importa primeiramente organizar a informação sobre a evolução das principais dimensões destes projetos, tal como consta na Tabela III.

Como se verifica, ambas as empresas aprenderam novas competências nos dois projetos, sobretudo no ENIGMA. Segundo o entrevistado, muitas das competências aprendidas foram utilizadas em projetos futuros por ambas as empresas (quer em projetos onde a Almadesign e a Salvador Caetano vieram a participar em conjunto, quer nos projetos individuais de cada empresa com outras organizações). Isto permite verificar que, apesar da inexperiência da Almadesign e da falta de confiança inicial por parte da Salvador Caetano, foram partilhadas competências que ao longo dos anos foram continuamente desenvolvidas e integradas nas soluções das empresas (casos da prototipagem 3D e da utilização do design ao longo do CDP).

Mas mais importante ainda, foi ao longo da inserção da Almadesign através dos primeiros projetos com a Salvador Caetano que resultaram algumas das principais competências do portfólio atual das duas empresas. Confirma-se assim a importância dos primeiros relacionamentos para o novo negócio (Aaboen et al., 2011), mas também para os atores com os quais foram estabelecidas as interações. Os projetos com a Salvador Caetano ilustram também a dependência externa do ator focal no acesso progressivo a outras secções da rede de negócios (Ford et al., 2002), comprovando as noções de conectividade e interdependência em rede (Håkansson & Snehota, 2006).

Por outro lado, parece ser relevante assinalar que as aprendizagens ao longo da inserção do novo negócio são de natureza variada, desde competências técnicas a mudanças nos processos organizacionais e na capacidade de mobilização de parceiros. Esta situação remete para a noção de competências diretas e indiretas estudadas por Loasby (1998) e Araujo et al. (2003), pelo que importa assinalar o papel destas nos projetos onde a Almadesign esteve presente. No ENIGMA, o desenvolvimento de competências indiretas pela Almadesign pareceu assumir um papel crucial em vários processos de mudança: acesso a novos parceiros; 33 entrada em outros setores; desenvolvimento de projetos futuros.

No LIFE, foi visível a capacidade de mobilizar atores por parte da Almadesign, o que permitiu que as empresas se concentrassem no desenvolvimento de competências técnicas dirigidas à aeronáutica, i.e., competências diretas (Araujo et al., 2003). Dentro das competências indiretas, a capacidade de mobilização de parceiros e acesso a novos recursos e competências assumiram um papel preponderante na inserção da Almadesign. Essa capacidade, construída ao longo do tempo através da experiência, da confiança e da geração de várias soluções em diferentes áreas de transportes, permitiu gerar novas competências em setores complementares (Araujo et al., 2003). O trabalho com atores já conhecidos, por sua vez, estava relacionado com o valor que era atribuído aos relacionamentos, mostrando a importância estratégica que os mesmos tinham (Gadde et al., 2003).

Como referido pelo entrevistado, a Almadesign esteve muito dependente da Salvador Caetano relativamente a questões ligadas ao aprovisionamento, contacto com fornecedores e decisões de integração, refletindo uma baixa autonomia (Snehota, 2011). No entanto, a Almadesign foi conseguindo desenvolver o seu papel ao longo destes projetos, resultado de um relacionamento de maior confiança entre as empresas e que possibilitou o desenvolvimento progressivo da sua identidade e inserção na rede de parceiros (Rocca & Perna, 2014). É possível assim concluir que à medida que o novo negócio faz a inserção na rede existente os atores mais imediatos com quem são aprendidos novos conhecimentos desenvolvem também novas competências, levando a um constante desenvolvimento e configuração de competências em rede.

Neste sentido, ao contrário da perspetiva de Cohen & Levinthal (1990) exclusivamente centrada no ator focal, conclui-se que a capacidade de absorção de competências está, em parte, dependente dos relacionamentos que são estabelecidos com outros atores, e portanto dos próprios atores. 34 Por outras palavras, as competências de absorção do novo negócio dependem dos atores mais imediatos com quem interage, mas também de terceiros, pelo que a capacidade de absorção é partilhada por várias organizações. No LIFE, a distribuição de competências de absorção por vários atores é ainda mais visível, traduzida na partilha de diferentes competências, experiências e recursos entre os intervenientes.

Isto resultou em novos processos de aprendizagem (Lane et al., 2006) que se desenvolveram devido aos relacionamentos que foram estabelecidos e às dinâmicas de rede associadas ao projeto. Os projetos analisados permitiram também verificar que a partilha e desenvolvimento de competências entre o novo negócio e os atores da rede ocorrem em relacionamentos económicos e não económicos. Por um lado, nos projetos com a Salvador Caetano, a Almadesign assumiu o papel de designer e a Salvador Caetano de cliente, onde a componente de troca era um fator importante. Ainda assim, apesar da sua natureza económica, o relacionamento permitiu a partilha de vários conhecimentos entre as empresas.

Por outro lado, no LIFE, os relacionamentos foram sobretudo de natureza não económica, centrados na procura de novos caminhos e no desenvolvimento de novas competências para a área aeronáutica, e onde todos os intervenientes beneficiaram (Castro & Mota, 2009). O projeto LIFE permite também observar que a capacidade de absorção foi partilhada através de relacionamentos entre organizações do setor rodoviário e aeronáutico, bem como entre diferentes tipos de atores, desde fornecedores de componentes até organizações do Sistema Científico-Tecnológico (Bångens & Araujo, 2002). Conclui-se assim que a inserção da Almadesign na rede de negócios deu-se através de atores de diferentes setores e estágios do CDP, com base em relacionamentos económicos e não económicos.

Lean Startup: Um Novo Paradigma para a Gestão de Startups

Introdução

Quantos de nós não tivemos a ideia de um dia criar um negócio próprio? Esta é a ambição de muitas pessoas um pouco por todo o mundo, desde universitários e recém-graduados até indivíduos ou grupos de amigos que tentam concretizar as suas ideias em negócios e empresas de grande sucesso.

De facto, vivemos atualmente num contexto em que todos os dias muitas pessoas procuram levar a cabo as suas ideias e transformá-las em negócios próprios que permitam não só a sua sustentação como também a hipótese de no futuro se tornarem grandes empresas com presença e reconhecimento internacional. A verdade é que nos dias de hoje muitas pessoas procuram criar os seus negócios próprios e abdicar de trabalhar por contra de outrem. Em muitos casos, as dificuldades financeiras e a perca de emprego motivam também muitos empreendedores a pensar em novas formas de servir o mercado e em novos produtos que o mesmo necessite.

Mas ao mesmo tempo que o empreendedorismo e a inovação crescem, há um fenómeno que ainda hoje carece de uma resposta clara e fundamentada: porque é que tantas startups falham? Quais são os motivos de existirem tantos fracassos na criação de startups e no desenvolvimento de novos produtos?

Para dar resposta a este ponto crítico trago neste artigo uma abordagem que considero bastante interessante no que diz respeito à criação e desenvolvimento de startups: a metodologia Lean Startup. Através da aplicação das técnicas de produção lean às startups, o presente artigo pretende descrever não só em que consiste a metodologia em si como também mostrar o seu contributo para a manutenção de uma startup sustentável e inovadora.


Cultura Empreendedora

O empreendedorismo é um fenómeno mundial, não tem um país, região ou cultura específica. É por esta razão que vemos startups a serem fundadas um pouco por todo o mundo, independentemente da sua oferta, das suas equipas ou da sua forma organizacional. Em alguns casos, a inovação dentro de organizações já estabelecidas pode originar spin-offs que um dia mais tarde vêm a tornar-se pequenas empresas com um interessante potencial de crescimento.

Em muitos países, existe uma preocupação cada vez maior por fomentar a cooperação entre as universidades e as empresas, e muitas instituições começam a surgir para fomentar o desenvolvimento tecnológico, a criação de startups e a geração de conhecimento (desde incubadoras e laboratórios de investigação até parques de ciência e tecnologia). A aposta na criação de novos negócios é visível também nas empresas já maduras e de grande dimensão, que sabem que a inovação é um elemento fundamental para sobreviverem perante a intensa concorrência que vivem.

Vivemos hoje num verdadeiro ambiente de empreendedorismo, onde todos os dias surgem novas ideias aspirantes a soluções que podem mudar o mundo (pelo menos é esse o desejo dos seus criadores). Mas esta cultura empreendedora em que vivemos hoje exige também que as pessoas e as empresas consigam responder a vários desafios que se colocam no seu caminho.

Que produto vamos desenvolver? Como conseguir financiamento? Quem são os nossos clientes? O que é que os mesmos querem? Será aquilo que eles realmente querem é, na verdade, o que eles transmitem?

Estas são algumas das principais questões que os empreendedores têm de saber dar resposta no lançamento dos seus negócios. E infelizmente, como deve calcular, não são perguntas fáceis de responder.

Porque razão tantas startups falham?

Apesar do crescimento generalizado do empreendedorismo e da importância da inovação para as empresas, há um aspeto preocupante que atinge quase todos os empreendedores do mundo: porque é que tantos negócios falham? 

Num artigo meu sobre o desenvolvimento e lançamento de novos produtos, Booz et al. (1982), com base em Cooper (1993), referem na sua obra que em 11 novas ideias, apenas 1 é implementada com sucesso. O problema não é errar: no fim, muitos empreendedores que iniciam o lançamento dos seus negócios têm pouca ou nenhuma experiência na área. E os que têm sabem dos desafios associados à criação de uma nova empresa ou de um novo negócio. O problema, sim, está na proporção de ideias mal sucedidas relativamente às sucedidas.

As justificações para o falhanço podem ser muitas: desenvolvimento de produtos que o mercado não quer, marketing insuficiente, mau planeamento, gestão inadequada dos recursos, dificuldades no acesso a competências externas, etc. E, na pior das hipóteses, uma combinação destes fatores.

Seja qual for o motivo (ou motivos) associados ao fracasso, é importante perceber o porquê da taxa de sucesso ser tão baixa. É verdade que na maioria dos casos estamos a falar de empreendedores com pouca experiência. Também é verdade que errar constitui um aspeto crucial na aprendizagem das empresas. Mas ainda assim, é importante perceber com algum detalhe os fatores que estão na origem das baixas taxas de sucesso.


Lean Startup: Gestão de Startups através de Técnicas de Produção Lean

Perante os atuais desafios que as startups vivem e tendo em conta o crescimento generalizado do empreendedorismo à escala global, é necessário começar a pensar em práticas e metodologias que podem facilitar o pensamento criativo e a inovação no mundo das startups.

Eric Ries, tal como muitos outros, é um empreendedor com grande ambição. Mas o que me faz referi-lo aqui neste artigo não é tanto o seu lado empreendedor mas sim o movimento que o mesmo criou. Eric foi o fundador do movimento Lean Startup, que corresponde a um conjunto de metodologias e técnicas de produção lean especificamente dirigias à gestão de startups.

No fim, o lean startup tem por objetivo mostrar algumas boas práticas para a construção de uma startup sustentável, baseada na inovação, no teste e experimentação de ideias junto do mercado e na aprendizagem validada que mais à frente irei falar. Tal como na produção lean, as lean startups tem por objetivo eliminar qualquer tipo de desperdício associado ao seu desenvolvimento. Tudo o que não cria valor deve ser imediatamente eliminado.

Sobretudo, a metodologia lean startup pretende mostrar como é que as startups podem eliminar aquele que é provavelmente o seu mais desperdício: construir produtos ou serviços que o mercado não precisa. De seguida, falo um pouco da metodologia em si através de um conjunto de pontos que considero extremamente relevantes nesta abordagem.

1. Empreendedorismo é Gestão

Muitas vezes, parece haver alguma distinção entre a noção de Empreendedorismo e Gestão. O empreendedorismo é criativo, inovador, permite estimular as nossas ideias e explorar novos mundos nunca antes descobertos; a gestão é mais "chata", é "coisa" de empresas mais maduras e com grande experiência.

A verdade, como deve calcular, é que as coisas não são, de todo, assim. Qualquer organização necessita de ser gerida. E porquê? Porque gerir uma empresa é gerir os seus recursos, as suas estratégias e tudo aquilo que é controlável pela empresa. Nenhuma empresa carece da gestão dos seus meios, nem mesmo uma startup, por mais pequena que possa ser. 

No entanto, as startups são organizações que podem ter algumas especificidades quando comparadas com organizações já estabelecidas (mercados mais pequenos, pouca experiência, poucos recursos, acesso limitado a redes de parceiros, etc). Isso não indica que elas não necessitem de ser geridas, muito pelo contrário; o que isto significa é que pode ser necessário que as startups adotem um modelo de gestão diferente de abordagens mais tradicionais.

Tradicionalmente, muitas empresas têm modelos de gestão baseados no planeamento estratégico e na análise do meio envolvente, e com base em previsões e estimativas tentam delinear a melhor estratégia para o seu futuro. Não há nada de errado com essa abordagem, mas no contexto empresarial atual, é insuficiente. Tal como Eric Ries conta na sua obra, "as startups são empresas que operam em ambientes de extrema incerteza". 

Para combater a incerteza, a adoção de um modelo estático é o caminho para o falhanço. É necessários que as startups pensem na gestão dos recursos, das operações e do desenvolvimento do produto como um processo contínuo, inovador e ágil, de forma a responder às necessidades e exigências do contexto atual em constante transformação.


2. Aprendizagem Validada

No mundo empresarial, uma das maiores e mais faladas questões de gestão está relacionada com o planeamento e implementação estratégico. Tipicamente, o que acontece é que as empresas concebem um plano estruturado da sua estratégia com base num conjunto de dados e previsões e depois implementam essa estratégia. 

Aos olhos do mercado isso representa produtos ou serviços ao seu dispor. Apesar do rigor metódico que todo este processo parece englobar, a verdade é que na prática as coisas não são bem assim. É comum os planos não serem bem concebidos ou estruturados, ou porque a informação é insuficiente, ou porque não chega nas melhores condições às pessoas. Internamente, podem também existir problemas de comunicação entre os vários departamentos que condicionam a estratégia da empresa. E, tal como já referi anteriormente, o planeamento torna-se hoje cada vez mais difícil atendendo à constante mudança e incerteza do atual contexto global.

Mas, em muitos casos, o problema do planeamento estratégico não está na sua essência. O problema está o tempo gasto a pensar em estratégias, em métodos, em planos que maximizam recursos e que desenvolvem produtos de qualidade superior. E nestes casos, as empresas acabam por inconscientemente perder aquele que deveria ser o seu foco principal: o cliente.

As organizações concentram-se tanto na importância de um bom planeamento e implementação estratégico que perdem alguma focalização de mercado, das suas necessidades. Perceber o que o cliente quer e atender às suas necessidades é e deverá ser sempre o foco das empresas. Na metodologia lean startup, este é um aspeto crucial, porque perder tempo em atividades baseadas em previsões erradas e que em nada contribuem para o desenvolvimento de uma organização sustentável, é considerado e desperdício, e como já vimos, o desperdício não gera valor.

É também comum, em situações de fracasso, usar a aprendizagem como um aspeto relevante e fundamental do desenvolvimento progressivo da empresa. Quando as coisas correm mal, frases do tipo "aprendemos lições que de outra forma não iríamos atingir", "errar faz parte do nosso desenvolvimento enquanto pessoas e organização" ou "olhamos para os falhanços não como atos negativos mas como mecanismos de construção de um futuro promissor" são comuns entre os gestores que passam por situações delicadas relativamente aos seus negócios.

Errar é de facto bom e importante para as empresas, e a capacidade de aprender com o erro é uma competência fundamental de qualquer organização. Mas há algumas questões que se colocam:

• Que fatores estão na origem do erro?
• Será que o erro poderia ter sido evitado?
• A aprendizagem que resulta do erro contribui para a evolução do negócio?

É precisamente na resposta a estas perguntas que se percebe a distinção entre a aprendizagem clássica e a aprendizagem validada que a metodologia lean startup defende. Quando uma empresa altera a sua estratégia porque percebeu que as suas previsões estavam erradas e continua sem focar o mercado e as suas necessidades, a aprendizagem até pode ser bastante grande mas não está propriamente a contribuir para o desenvolvimento sustentável da organização.

Contrariamente, se a empresa for adaptando a sua estratégica às necessidades e exigências do mercado, em cada aproximação ao cliente do qual resultem feedbacks benéficos e úteis ao negócio, a empresa valida a sua aprendizagem com o próprio mercado. Este é o tipo de aprendizagem que a abordagem de lean startup usa e que mostra os benefícios de aprender com o mercado, para o mercado. 


3. Produto Mínimo Viável

Já percebemos, aos olhos da metodologia lean startup, a importância de focar o mercado e as suas necessidades para o desenvolvimento de uma organização sustentável. Esta focalização, no entanto, não é estática nem está associada a um determinado momento temporal. É um focalização progressiva, interativa e que tem por base a noção de iteração que eu falarei um pouco mais à frente.

Nesta perspetiva de interação contínua com o mercado, as lean startups usam muitos vezes aquilo a que se chama de produto mínimo viável. O produto mínimo viável não é mais que uma versão simples do produto final. São produtos com uma ou poucas características e que permitem testar pequenas funcionalidades junto dos clientes. No fim, são um caso particular dos protótipos. Há muitos exemplos de produtos mínimos viáveis, quer na indústria, quer nos serviços. Um dos mais conhecidos foi o iphone da Apple sem a funcionalidade de copy/paste.

O produto mínimo viável é, tipicamente, simples, com poucas características e deve ser concebido rapidamente e a um custo baixo. A sua principal função é testar junto do mercado as suas características e obter feedback validado (aprendizagem validada) sobre aquilo que o mercado necessita. E tendo em conta as reações provenientes dos clientes, um produto mínimo viável com uma única característica pode tornar-se o produto final; inversamente, um com várias características pode ter funcionalidades a mais.

Apesar da possibilidade do conhecimento de mercado aumentar, há um importante desafio que as empresas têm de manter em mente. Embora o produto mínimo viável deva ser simples e ter um custo baixo, o mercado não deve percebê-lo como um produto defeituoso e de fraca qualidade, mesmo que a empresa explique ao cliente que o produto mínimo viável trata-se de uma versão de teste.


4. Circuito Construir-Medir-Aprender

O lean startup é uma metodologia que funciona numa lógica de ciclo, baseado em iterações ao longo do tempo. Esse circuito é conhecido como o ciclo Construir-Medir-Aprender e reflete as três etapas fundamentais pelas quais qualquer lean startup deve passar:

• Construir - transformar ideias em produtos;
• Medir - ver a resposta do mercado;
• Aprender - a partir do feedback obtido, decidir se vamos perseverar ou fazer o pivot

Figura: Circuito base do modelo Lean Statup: Construir-Medir-Aprender

A primeira fase consiste na construção, onde as empresas tornam as suas ideias de negócio em produtos concretos. Não têm de ter ser produtos finais, até porque estamos a falar de um ciclo com várias iterações; tipicamente, nesta fase, falamos da construção de pequenos produtos mínimo viáveis que servem para a empresa poder transportar os seus conceitos para os testes do mercado.

Após o produto mínimo viável estar concebido, entramos na fase de mensuração, onde esse produto é colocado junto de um conjunto (ou conjuntos) específico de utilizadores. É nesta fase que se dá o contacto entre produto e cliente e onde são obtidas as primeiras reações e informações preciosas que terão de ser cuidadosamente analisadas no futuro.

Por fim, depois da mensuração estar feita e da empresa ter conseguido obter respostas (boas ou más) dos clientes, entramos numa fase que considero crucial no desenrolar de todo o processo: decidir se a empresa deve perseverar (isto é, manter-se no seu caminho) ou fazer o pivot. O pivot, como Eric Ries refere no seu livro, não é mais que uma mudança estruturada concebida para testar uma nova hipótese fundamental sobre o produto, estratégia ou motor de crescimento.

Mas este ciclo é muito mais do que um conjunto de iterações ao longo do tempo: ele enfatiza a velocidade como um ingrediente crítico do desenvolvimento de produto. A eficiência de uma empresa é determinada pela sua capacidade de gerar ideias, construir rapidamente um produto mínimo viável da ideia, mensurar as reações do mercado e aprender a partir dessa experiência. Por outras palavras, é um ciclo de aprendizagem que torna ideias em produtos, mede as reações e comportamentos dos clientes sobre os produtos construídos e decide sobre se se deve perseverar ou fazer o pivot da ideia.


O Lean Startup é uma Metodologia: não é uma cura garantida!

Vimos que a metodologia lean startup oferece boas práticas para a construção de uma startup sustentável e promissora. Mas, tal como qualquer outra metodologia de gestão de empresas, é preciso ter o cuidado de não cair na ratoeira de olhar para este tipo de abordagem como uma cura infalível.

É muito mais que isso. É um paradigma que pode, de facto, ajudar as startups a orientarem o seu futuro, mas é da capacidade de adaptação do paradigma às condições específicas da empresa que resulta o eventual sucesso da abordagem.

As startups variam entre si, em dimensão, em produto, nos mercados onde atuam, nas características organizacionais. E a metodologia lean startup apresenta aos gestores vários desafios que têm de ser ultrapassados. Como construir um produto mínimo viável? Será que não será percebido como um produto fraco e de baixa qualidade pelo mercado? Perante o feedback deste, o que devo fazer? Será que devo perseverar ou fazer o pivot? Como é que consigo fazer iterações cada vez mais rápidas?

São respostas que as startups tem de saber responder para conseguirem construir uma organização sustentável no futuro. E para isso, sem dúvida que o lean startup terá um contributo fundamental.

Configuração Ágil de Competências: Obter Vantagem Competitiva através das Capacidades Dinâmicas

Introdução

O  modo como as empresas competem varia consoante os mercados e as abordagens de negócio das organizações. Em certos mercados, compete-se pelo baixo preço. O objetivo é ter uma estrutura produtiva que permite produzir produtos e serviços a um baixo custo e, por conseguinte, aplicar também um preço baixo ao cliente. Tipicamente, são mercados onde as economias de escala são um fator muito importante.

Noutros mercados, compete-se na diferenciação. Quem conseguir produtos com um valor percecionado pelos clientes superior ao da concorrência está em vantagem, ainda que os preços sejam mais altos do que na competição pelo baixo custo. A personalização da oferta (responder a clientes com diferentes requisitos) e a fiabilidade dos produtos são também outras formas de competição. Este artigo, contudo, vai focar-se num aspeto que considero fundamental de qualquer modo de competição: o time-to-market, isto é, a velocidade a que uma empresa chega ao mercado.

Mais do que uma forma de vantagem competitiva, perante as incertezas que atingem as economias e as empresas e dada a grande exigência dos mercados, o time-to-market é determinante no sucesso ou insucesso de qualquer organização. Podemos ter produtos bons, a preços baixos e ter uma grande capacidade de responder à variação nos requisitos dos clientes; no entanto, chegar tarde ao mercado e encontrar outros players já inseridos pode ser fatal.

Este artigo incide sobre a noção de capacidades dinâmicas e como a gestão das mesmas pode ser fundamental não só para acelerar o time-to-market mas também para permitir a inovação contínua dentro das empresas.


Posicionamento vs Recursos

Uma das grandes questões da gestão estratégica diz respeito ao modo como as empresas conseguem obter e manter vantagens competitivas. Muitos estudiosos acreditam que as organizações conseguem uma posição competitiva favorável em relação aos restantes tendo em conta a sua capacidade de adaptação ao meio envolvente, que irá permitir, segundos os mesmos, adquirir uma posição dominante.

Esta perspetiva, como já deve ter calculado, é bastante limitada, sobretudo pela sua vertente estática. Até aos anos 80, o paradigma dominante baseava-se na ideia de que as empresas poderiam obter vantagens competitivas duradouras entrando em indústrias estruturalmente atraentes e/ou através da criação de uma posição vantajosa para si mesma dentro de uma indústria. No entanto, a verdade é que o meio envolvente é demasiado complexo para poder ser compreendido na sua totalidade. E mais importante ainda, é um meio em constante mudança.

Outros, contudo, afirmam que a vantagem competitiva de uma empresa pode ser conseguida a partir dos seus recursos e competências, e portanto, da sua base de conhecimentos. A permissa dominante nesta abordagem é que torna-se mais importante perceber o que temos e como podemos obter vantagem competitiva com aquilo que temos. As pessoas de toda a organização estão continuamente a identificar oportunidades, desenvolver novos conhecimentos e capacidades e a testar as suas ideias. Esta visão era, de facto, uma melhor aproximação à realidade, sobretudo porque muitas empresas conseguiam obter bons resultados ao concentrarem-se mais na construção de capacidades operacionais internas básicas do que em alcançar determinadas posições de mercados ou objetivos financeiros.

Os recursos e as competências das empresas, quando distintivos, podem ser difíceis de replicar por parte da concorrência, o que pode gerar uma potencial fonte de vantagem competitiva para a organização. No entanto, esses mesmos conhecimentos podem acabar por conseguir ser replicados por outras empresas ou podem tornar-se obsoletos ao longo do tempo.

É por isso que a perspetiva de recursos (resource-based view), quando expressada desta forma, é insuficiente para responder às circunstâncias da realidade empresarial atual, como veremos de seguida.


Regresso ao Fit & Focus

Num artigo meu anterior sobre gestão de operações, falei-vos dos modelos paradigma mais clássicos (produção em massa, lean manufacturing, etc) e depois introduzi-vos a Abordagem Contingencial Fit & Focus, onde falei da noção das empresas irem mais além do que um simples modelo de operações e pensarem numa lógica de ajuste entre os elementos estruturais e infraestruturais do negócio (onde estão os negócios relativamente à estratégia da empresa) e depois focalizarem em certos parâmetros ou variáveis.

Ainda assim, continuamos sem perceber o porquê de em alguns casos os concorrentes não conseguirem imitar a organização de operações das empresas líder. Aparentemente, bastaria copiar a estratégia (a melhor prática) no que respeita ao fit & focus nos elementos estruturais e infraestruturais para ter sucesso... ou não será bem assim? Qual será o problema?

Na realidade, são vários os casos onde os concorrentes (semelhantes entre si) adotam fit & focus essencialmente iguais mas as suas performances são totalmente diferentes (fazem ajustes iguais e focam-se nos mesmos parâmetros). Então, onde estará a diferença competitiva? Porque é que será que as empresas não conseguem adotar as operações dos concorrentes de certa maneira e atingir o seu desempenho?

As respostas às nossas perguntas podem ser atendidas através do seguinte modo. Quer olhemos para as vantagens competitivas organizacionais a partir de um particular posicionamento da empresa ou a partir da sua base de conhecimentos, há um aspeto que temos, primeiro, de conseguir dar resposta:

Como podemos responder a mundo cada vez mais incerto e instável, onde os mercados estão cada vez mais exigentes, onde os ciclos de vida dos produtos são cada vez mais curtos e onde a concorrência está também mais forte?

Por outras palavras, será que é possível responder às circunstâncias do mundo atual tendo por base uma perspetiva estática do posicionamento da empresa ou da sua base de conhecimentos? A resposta é óbvia: definitivamente, não.


Capacidades Dinâmicas: configurar recursos e competências

Como vimos anteriormente, não é possível conseguir uma vantagem competitiva duradoura com base num conjunto de recursos atuais da empresa, ou com base na posição da organização no mercado. As tecnologias e as diversas competências das empresas vão tornando-se obsoletas ao longo do tempo. As organizações podem ter competências que lhes garantiram uma vantagem competitiva num certo momento temporal, mas com o tempo, essas competências (designadas muitas vezes por competências nucleares) acabam por ficar obsoletas, tornando-se em rigidezes nucleares, inibindo a inovação e o progresso.

Os mercados mudam, as indústrias transformam-se e as preferências dos clientes e a sua situação económica variam ao longo do tempo. A gestão do conhecimento tem de ser direcionada não só para a criação de competências que permitam à empresa superiorizar-se à concorrência, mas mais importante ainda, garantir que essas competências são configuradas (e reconfiguradas) ao longo do tempo, que internamente, quer com a ajuda de terceiros.

Esta perspetiva de reconfiguração de competências ao longo do tempo está associada à teoria das capacidades dinâmicas de David Teece. Na obra de Teece et al. (1997), os autores explicam este conceito como a capacidade da empresa integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas para responder a alterações rápidas do ambiente.

Esta é uma perspetiva extremamente interessante sobre o conceito de competências, sobretudo por mostrar o caráter de mudança e instabilidade do meio envolvente. Salienta a dinâmica na criação e configuração de competências ao longo do tempo e demonstra como essas dinâmicas estão associadas a ações internas e externas. E, de facto, para conseguirmos chegar primeiro ao mercado com produtos e serviços de qualidade é necessário apostarmos na inovação e na gestão do conhecimento de forma contínua e integrada, e não abrandar o ritmo de inovação apenas porque as coisas estão a correr bem. É preciso, mais uma vez, frisar a importância de não deixarmos que as competências nucleares de uma organização se tornem, futuramente, em rigidezes nucleares, e apostar na inovação como forma de garantir o progresso e a sustentação da vantagem competitiva.

O sucesso de hoje não passa pela criação isolada mas pela capacidade de responder atempadamente ao mercado e de estimular a inovação contínua dentro e fora da empresa, tendo sempre por base a necessidade imprescindível de gerir a coordenação e o desenvolvimento de competências internas e externas.

Mais do que obter um conjunto de recursos, tecnologias ou competências distintivas, é necessário que as empresas funcionem como integradores de competências, desenvolvendo, configurando e ajustando toda a sua base de conhecimentos de forma a acomodar a instabilidade crescente do mundo empresarial e a promover a inovação contínua.

Aprender através da Abordagem Lean

Introdução

A II Guerra Mundial, para além de todos os prejuízos causados, deixou em aberto um mundo de oportunidades, sobretudo no que diz respeito à necessidade de revitalização da indústria. Entretanto, no Japão, o setor automóvel conheceu um dos mais relevantes marcos históricos do mundo da fabricação: a Abordagem Lean, derivada do Sistema de Produção da Toyota.

A Toyota, através do foco na criação de valor, na melhoria contínua e na redução do desperdício, conseguiu criar um poderoso e coeso sistema de produção que gerou uma intensa competição entre as indústrias automóveis americanas e japonesas.

Tal como outros modelos de produção, a Abordagem Lean não pode ser simplesmente emulada pelas operações das empresas. É necessário que esse paradigma seja configurado, ajustado e focado ao longo do tempo, pois só assim as empresas conseguem lidar com a forte concorrência e a grande incerteza característica do mundo atual.

Ainda assim, o lean thinking apresenta um conjunto de ideias que podem ser extremamente úteis para além do contexto industrial. Será possível que os serviços apresentem esta vertente lean nas suas operações? E no contexto de um novo negócio ou até de uma startup: será que a implementação das técnicas pode produzir efeitos desejados?


Uma Perspetiva Histórica

O estudo dos processos de manufatura data de há vários séculos atrás, basicamente desde as idades mais primitivas em que as pessoas produziam bens para os trocarem por outros (ou pelo valor monetário correspondente).

Com o evoluir das gerações e das indústrias, a manufatura expandiu-se a um grande ritmo. Henry Ford, o fundador da mítica marca de automóveis Ford, foi o pai de um dos principais elementos da história da manufatura: a linha de montagem. Com a linha de montagem, Ford descobriu um novo modelo de fabricação, que veio a chamar-se de produção em massa. Através das linhas de montagem, e com um trabalho bastante repetitivo, era possível produzir grandes quantidades de produtos e obter economias de escala (obter custos unitários baixos através de volumes de produção elevados).

Era uma produção extremamente automatizada onde os trabalhadores sabiam perfeitamente as tarefas que tinham de fazer, devido a todas elas serem altamente repetitivas. No fim, as pessoas eram peças de um sistema de fabricação de grande escala, que veio a tornar-se uma referência mundial, sobretudo no continente americano.

Da Produção em Massa ao Lean Manufacturing

O sistema de Ford estava a revolucionar o mundo da manufatura, visível na clara afirmação da indústria automóvel americana à escala global. Entretanto, do outro lado do mundo, em terras japonesas, as empresas procuravam encontrar formas de revitalizar a indústria automóvel do seu país. Muitas das empresas automóveis japonesas, incluindo a Toyota, não conseguiam fazer frente à intensa concorrência por parte das fábricas americanas pelo facto destas usarem as últimas técnicas de produção em massa.

Apesar de permitirem produzir grandes quantidades de automóveis, as máquinas destes sistemas tinham a desvantagem de serem muito dispendiosas. Ao fazer com que as máquinas funcionassem da forma mais rápida e eficiente possível, as empresas americanas conseguiam produzir elevados volumes de automóveis a um custo baixo, o que se traduzia igualmente em produtos baratos e padronizados.

O mercado automóvel no Japão não era o suficientemente grande para as empresas como a Toyota aproveitarem as economias de escala. A sua economia estava de rastos e o capital para grandes investimentos era escasso, mas a verdade é que as empresas japonesas tinham de dar uma resposta face à forte pressão concorrencial que estavam a sentir das empresas de produção em massa.

Atentos ao que se passava em meados do século 30 e 40 (sobretudo no período pós 2ª Guerra Mundial), Taiichi Ohno, Shigeo Shingo e outros trabalhadores da Toyota começaram a estudar os processo de produção em massa e visitaram as fábricas americanas para compreenderem o funcionamento de todo o sistema.

Estes trabalhadores da Toyota perceberam as vantagens do sistema fordiano, mas também identificaram alguns problemas. Uma das principais limitações era a dificuldade (ou mesmo impossibilidade) de gerar variedade. As linhas de montagem não eram, por natureza, sistemas flexíveis que permitissem a qualquer momento sofrer alterações. Estavam concebidas para gerarem pouca variedade e não estavam preparadas para grandes especificações de produto. Como dizia Henry Ford numa famosa citação sua, "any customer can have a car painted in any color he wants, as long as it is black".

Era muito complicado competir com este sistema de produção em mercados onde os clientes davam preferência à customização dos produtos e a uma produção mais flexível. E a verdade é que os mercados estavam (e estão) cada vez mais exigentes sobre a qualidade e personalização dos produtos, algo que o sistema de Ford não permitia dar resposta.

Por outro lado, o sistema fordiano tinha grandes problemas no que toca à qualidade dos produtos. Em todos os estágios da produção, os produtos eram fabricados em lotes grandes para garantir a máxima utilização dos equipamentos. O problema é que quando ocorriam defeitos eles só eram detetados numa altura em que vários produtos com o mesmo defeito já tinham sido fabricados. O problema tornava-se ainda mais crítico quando os defeitos se propagavam para jusante da cadeia de aprovisionamento, isto é, à medida que nos aproximamos do cliente final.

Em muitos casos, as fábricas alocavam trabalhadores ao fim da linha de montagem que eram responsáveis pela reparação de carros novos, acabados de serem produzidos. Estas reparações representavam um grande desperdício em tempo e recursos utilizados, e não deviam sequer ocorrer caso não existissem defeitos na produção.

Com base nas limitações do sistema fordiano, começou a ser desenvolvido na Toyota uma nova abordagem de produção que viria a ter o nome de Lean Manufacturing ou Sistema de Produção da Toyota. Este novo modelo assentava em vários princípios mas a sua principal característica era a redução do desperdícios associado às atividades das empresas.


Orientação para a Eliminação do Desperdício

A abordagem lean defende que qualquer atividade que não gera valor é um desperdício, e como tal, deve ser eliminada. Quando falamos de "desperdícios" não estamos apenas a falar de produtos com defeitos e de má qualidade, mas sim de qualquer atividade que em nada contribui para a criação de valor para o cliente. Por exemplo, em muitos casos as empresas desenvolvem produtos de elevada qualidade e inovadores mas que o mercado não necessita.

Este desalinhamento entre o desenvolvimento de produto da empresa e as necessidades do mercado é considerado um desperdício e é um problema organizacional recorrente, sobretudo nas startups (para mais informações sobre este tópico, leia o meu artigo sobre Lean Startup).

Outro exemplo comum de desperdício (segundo esta abordagem) é o inventário ou stock, um tema que não é consensual entre os estudiosos da gestão de operações. Tipicamente, a gestão de stocks pode ser analisada através de duas abordagens: a abordagem tradicional e a abordagem lean.

Na abordagem tradicional, cada fase do processo coloca o seu output num inventário que amortece a próxima fase. A próxima etapa irá ter outputs a partir deste inventário, irá processá-los e depois passa-os para o próximo inventário, tornando cada fase relativamente independente. Isto é, se por exemplo a fase A parar de funcionar, a fase B pode continuar a operar porque tem inventário para processar.

Por outras palavras, quanto maior o inventário de segurança, maior o grau de independência entre as fases. Contudo, a independência é contrabalançada por maiores stocks e tempos de processamento mais baixos (visto que os itens à espera de serem processados vão passar algum tempo em inventários de segurança).

O problema desta abordagem é que quando um problema ocorre numa determinada fase o mesmo não será imediatamente aparente noutras partes do sistema e a responsabilidade em resolver esse problema será centrada nas pessoas dessa fase, prevenindo que as consequências do problema se propaguem a todo o sistema.

Na abordagem lean, os itens são processados e passam diretamente para a próxima fase para continuar o processamento. Caso exista um problema na fase A o processo é imediatamente interrompido e a fase B irá ter conhecimento disso, e depois a fase C. A responsabilidade de resolver o problema não é apenas da fase A, mas sim de todos, melhorando as hipóteses do problema ser resolvido. Parar o processo quando são detetados erros em alguma das suas fases é uma forma de evitar que os mesmos se propaguem. Tal como referia Taiichi Ohno no seu famoso paradoxo, "parem a produção para que a produção nunca tenha de parar".

De facto, os seguidores do pensamento lean acreditam que os inventários são um desperdício na medida em que representam um "manto" que dificulta a tarefa da gestão em identificar alguns dos principais problemas ao nível operacional. Se esse inventário não existisse os problemas eram identificados com maior facilidade, evitando que eles se propagassem ao longo de todo o processo.

O inventário é apenas mais um exemplo de desperdício. Entre outros, regista-se o movimento desnecessário de pessoas ou produtos entre processos, a produção de quantidades superiores à procura, as atividades de reparação de defeitos (que mais uma vez, não deviam de existir), tempos de espera elevados entre etapas, etc. Na metodologia lean, o caminho é traçado rumo à eliminação de todas estas ineficiências ou desperdícios que em nada contribuem para o progresso e sustentabilidade da empresa.


Lotes Pequenos e Just-In-Time

No núcleo da abordagem lean está a lógica de just-in-time (JIT). A noção de just-in-time está associada ao método pull da gestão de stocks, que é caracterizado pela compra de materiais e pela produção e distribuição de produtos apenas quando necessário, minimizando a necessidade de stock e recursos. No fim, o foco é evitar produzir mais do que o necessário e entregar aquilo que o cliente realmente quer na altura certa.

Ao invés do modelo de produção em massa, que aposta em grandes máquinas especializadas que conseguem produzir milhares de peças de uma só vez, as empresas como a Toyota que adotam as metodologias lean utilizam máquinas mais pequenas que permitam produzir uma maior variedade de peças em lotes pequenos.

Os lotes pequenos têm a vantagem de não só permitir a fluidez e eficiência do fluxo de produção como também monitorizar a qualidade e corrigir os defeitos à medida que o processo evolui (reduzindo a probabilidade de qualidade defeituosa em lotes futuros). É por esta razão que em muitos casos a abordagem ficou conhecida como sincronização lean.

A sincronização requer, contudo, uma configuração precisa das operações: ao contrário da produção em massa, que se foca sobretudo na redução de custos e na produção em grandes volumes, a produção lean dá resposta a objetivos de qualidade, rapidez na entrega, fiabilidade e baixo custo.


Kaizen

Como vimos anteriormente, o foco na qualidade dos produtos e serviços e a redução do desperdício são duas metas fundamentais da abordagem lean. Para estas metas poderem ser levadas a cabo as empresas lean tem por permissa a noção de kaizen, que espelha uma cultura de melhoria e envolvimento contínua, onde todos os trabalhadores são estimulados a contribuírem para o desenvolvimento da organização.

Na sua essência, a abordagem lean fomenta a resolução de problemas baseada em equipas, o enriquecimento e rotação de tarefas e a polivalência. É um dos seus objetivos fornecer orientações que abrangem todos e todos os processos da organização, e é por isso que o envolvimento dos funcionários é essencial.

Através do envolvimento de todos é possível conseguir pequenas melhorias incrementais ao longo do tempo que incentivam não só a motivação dos próprios trabalhadores como o desempenho global da organização.

Saliento a importância de olharmos para o kaizen não como um simples conjunto de práticas que fomentam o envolvimento dos colaboradores, mas sobretudo como a criação progressiva de uma cultura de melhoria e envolvimento de todos, onde os trabalhadores são estimulados a dar sugestões e a contribuir para a evolução da empresa.

Aprender através do Pensamento Lean

Neste artigo, falei-vos de três modelos de configuração da produção e operações: fabrico artesanal, produção em massa e, com mais detalhe, abordagem lean. Consoante os mercados, as indústrias e o contexto atual, certos modelos são preferíveis a outros.

Focando a produção lean, que constitui o alvo principal deste artigo, gostava de destacar alguns pontos que penso serem bons indicadores para a forma como as empresas podem conseguir uma organização mais eficaz e sustentável das suas operações.

Em primeiro lugar, saliento como principal contributo desta abordagem a constante focalização na redução do desperdício. Muitas vezes, sem darem quase conta, as empresas incorrem em grandes eficiências ao nível da alocação de recursos. Em alguns casos, são desenvolvidas atividades que em nada contribuem para o produto final. Noutros, podem existir atividades com défice de recursos e outras que acumulam inventário sem qualquer necessidade.

Isto é um ponto fundamental para qualquer empresa, em qualquer indústria ou mercado. Perceber o conjunto de recursos e atividades imprescindíveis para o desenvolvimento do produto é uma competência que qualquer organização tem de desenvolver.

Em segundo lugar, o pensamento lean leva-nos a olhar para o rigor que os mercados de hoje têm. O cliente, esteja onde estiver, é uma pessoa ou empresa cada vez mais exigente na qualidade dos produtos e serviços que pretende. Adicionalmente, o cliente tipicamente gosta de flexibilidade e variedade nas suas possibilidades de consumo. Através do envolvimento de todos, da mudança contínua e do foco no mercado, as empresas lean podem conseguir uma melhor resposta à mudança nas preferências dos clientes.